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[分享] 现在管理与企业未来发展息息相关

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电梯直达

楼主

发表于 2012-10-25 10:59:46 |只看该作者 |正序浏览

　　在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。——微软总裁比尔·盖茨

　　德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。——英特尔主席安迪·格鲁夫

　　全世界的管理者们，都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得.德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇

　　近年来，我就发现到现在这些企业家，还有很多高管，会感觉他们去修佛学，去找精神导师。所以，你会发现很多高管跟企业家都开始要寻求有精神的导师，那代表什么呢？代表在这么一个震荡时代，代表在前面20，30年闯荡的阶段，过去了，大家有一种需要一种心灵洗涤，我觉得这样一种心态可能是一个好事，我们重新在思考，过去只要有勇气敢搏，敢闯，大家到底怎么样又不太知道。

　　所以，在这种情况下很多企业家去爬山，走戈壁，徒步，大家希望能够有心灵重新探索，我们搞企业干什么的，我们这个企业去卖什么等等，当然这样的沉思，沉淀是一个好现象。但是就会发现开始有这样一种声音，想要引退了，这么累，钱也挣的差不多了，公司也还可以，你会感觉开始一批企业家有一个隐退，但是整个企业发展到一段也有一个高峰期，过去20，30年就交棒的现象，包括家族企业也好，民族企业也好很多就来到交棒的高峰期，这种隐退一个人个人心态疲累，一个是企业发展一定阶段开始要交棒了。

　　所以，就面对过去闯荡的企业家要思考的问题就是如何退场。因为最近联想柳总几进几出，进来3年以后又再退出，而且这个退出还是非常完美的退出，选对了一个时间点。就变成想说，很多前面这一代的企业家开始要抢的就是一个退场机制，退场机制到底是怎么样退，这也是我在EMBA班上经常讲的，第一是功成身退，第二是急流勇退，第三是不进则退。

　　三种选择，我们闯荡的同时，在企业成长同时我们肯定还要想的就是我们退场机制是怎么样的。因为我觉得一个好的领导人，你的成功不是在你这一代里面，一个真正的领导成功是要看你揭棒的人成不成功，那才是你真正的成功。你能不能很好交棒，交棒之后这个人还能持续下去这才是一个领导人真正成功。

　　所以，这样一个交班，接棒应该怎么样思考，我觉得这是一个领导人应该想的事情。我觉得这样一个退场，这样一个接棒，在未来几年，未来5年，10年，应该是一个高峰。我觉得这是一个领导人，可能要思考的问题。当然跟随这个问题下来就是我们常常讲的“富二代”的问题，现在在80年代出世也就30岁，很快未来10年里面他们很可能就是企业里面的中流砥柱了，80后，90后要担起这样一个担子，成为这个企业的支柱了。

　　对于这一代不同背景下长大，他们的特质，优势跟劣势也需要思考和裁培的，为什么？“十年树木，百年育人”，就像柳传志裁培杨元庆，你要花多少心思，投入多少，以这样一个例子，我觉得很多很多的企业都是必须要去思考这样一个问题。要不你前面所有这种建树就功亏一篑，或者前功尽弃，这种重重课题，我觉得是未来我们需要去思考的。

　　当然我觉得媒体一直在讲是“富二代”，我觉得可能用英文一个词，因为这个课题不是新的，不可能在中国发生，我觉得很多国家都这么经历过来了，他们的经济，他们从一个最开始这样一个经济体逐渐走向成熟，他肯定也经过这样一个阶段。

　　在国内我们叫“富二代”，我更愿意用英文一个词“下一代”形容。因为“富二代”感觉有一点贬义，我宁可讲说下一代企业领导者应该怎么样栽培，他们的优势，他的弱势，我们在课程设计上来怎么样加强。

　　企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。据了解，国内企业来说，青岛啤酒、上海均瑶、创维集团、物美集团、国美电器……已经有太多中国企业经历过CEO突然空缺的阵痛。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。

　　历史一直有雍正涉嫌篡位之说。但凡深入研究清史的人定会与本人同感雍正继位，完全是康熙旨意。撼不动的证据是：康熙晚年主要精力均放在孙子弘历(即乾隆)上，雍正若不继位，哪来的康乾盛世？韦尔奇在自传《赢》里有一段引起企业家深思的语录：“我在GE任职CEO20年的后10年，大量的精力都在考虑接班人，我的前任也是这么做的。”

　　曾是华人奇迹的王安，创立了美国最优秀的公司之一王安电脑，1986年时在500强中名列146位，王安本人则以20亿美元的财富跻身美国十大富豪之列。1986年7月3日，里根总统向移民美国的12位杰出公民颁发“自由奖章”，王安名列榜首。然而就是这样一个电脑帝国，却不得不在1992年8月18日申请破产保护！最为重要的原因就是接班人没有培养好。

　　GE公司和IBM公司一直是接班人计划的样板。请看下面的案例——IBM接班人计划被通俗地称为“长板凳计划”。要求现有领导者必须确定自己的岗位在未来1—2内由谁来接任，在3—5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。

　　“长板凳计划”是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。两个序列即行动和专业两个序列。三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。

　　每年，“长板凳计划”要在IBM全球5000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。“长板凳计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身上，而须面向整个团队，但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。

　　GE是1896年道琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有密不可分的联系。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“100多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”据统计，历史上GE已经为世界500强培养了出了170多位CEO，成为一个培养领导人的摇篮。

　　GE在100多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，他总共列出了23名候选人；4年后，原来的23位缩减为8位；而在经过进一步的挑选后，确定了最后的3位；这3位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。

　　“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。”宝洁公司的前任CEO雷富礼曾如此对媒体表达。尽管病痛、灾难、刑罚这些情况发生的频率远比人们想象中高，但并非所有CEO都能像雷富礼一样如此坦然地谈论此类话题。正是因为如此，2009年宝洁公司的前任CEO雷富礼与继任CEO麦睿博之间顺利周密的交接计划，被认为是一个接班人计划的成功典范。

　　但是，也有一些CEO对接班人计划持天然的排斥心理，不愿意交权或者想象非正常事件的发生。比如，甲骨文创始人及CEO拉里·埃里森于2005年表示，如果他“明天突然死亡”，那么公司总裁萨弗拉·卡兹将成为CEO。不过，尽管去年甲骨文聘请了具有CEO经验的马克·赫德为公司联席总裁，而埃里森也没有即将退休的迹象。而在过去几年中，多名传闻中的继任人选从甲骨文离职。

　　最近一段时间，一些著名公司的CEO在接班人计划上出现了麻烦。先是苹果公司的乔布斯被要求公布继任者计划。今年2月份，在中央工人养老基金资助下，部分苹果股东发表了一份提议，要求苹果董事会披露书面版本的“接班人计划策略”，“提供确认CEO候选人的报告以及评估每个候选人的标准”。根据该策略，苹果董事会需要制定出一份紧急接班人计划，每年审查其接班人计划并且“确认及培养内部候选人”。但是苹果方面拒绝了这些提议，认为公开透露这些潜在继任者的消息，将给竞争对手高价“挖角”提供便利，这并不符合股东的最大利益。

　　近年来还有其他一些报告也显示，许多大企业并没有考虑好当CEO退休、辞职或因意外而突然离职时的对策。麦肯锡的一项全球调查表明，虽然84%的董事认为，CEO继任计划越来越重要，但事实上仅有半数的董事会确实拥有继任计划。而来自中国企业的数据则更让人不能乐观。调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。

　　谭小芳老师了解到，调查显示，中国目前民营企业500强的当家人平均年龄为46岁。按照中国人60岁退休的惯例，未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。另外一个数据在更多普遍的意义上显示了这一问题——未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。

　　同时，在一项对“中国民营企业500强”负责人的调查中，结果出现了两个“0”。第一个“0”，在“您是否已对自己在公司中的股权继承问题预作安排”，所有参调负责人的回答都是“没有”；第二个“0”，在“您认为公司股权继承问题是否重要”，所有人的回答都是“重要”，选择不重要的人数为0。

　　下面我们来看看国内的案例——联想集团在培养接班人方面的成功首先得益于柳传志的理念。

　　柳传志一直把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。他采取“分槽喂马”的“双保险”方式，先是培养了杨元庆和郭为两个接班人，在将联想一拆为二，分别交给杨元庆和郭为之后，柳传志又陆续物色到了联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人来各自负责一块相对独立的业务，五大少帅各显其能，已然形成了联想系强大的接班人体系。在五大少帅中，赵令欢是典型的海归派，同时也是惟一一个不是从联想内部提拔培养出来的后备力量。

　　方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”，早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。此外，红豆在继承问题上也做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人，他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲：“如果有人比我的儿子更强，我就会让他管理企业。”这句话无时无刻不在激励着周海江的斗志，他辞去大学教师的工作，从一名普通的工人做起，逐渐成长为红豆集团的当家人，并最终成为首位登上《福布斯》(亚洲版和欧洲版)封面的内地企业家。

　　俏江南少东家汪小菲在微博上宣布正式接班张兰，出任俏江南集团CEO；两天之后，6月16日，刘永好千金刘畅出任新希望集团首任团委书记，在隐身十余年后，刘畅迈出了接班的最重要一步。一直以来，对于在外界看来顺理成章的企业传承问题，各位商界大腕都将其视为极度敏感的话题。多数人都以对外“明修栈道”，于内“暗渡陈仓”的方式循序渐进。

　　一些国有企业的企业家在培养方面也有自己独特的办法。东药集团前董事长陈刚在接受《中国企业报》记者采访时表示，他培养接班人的方式是让那些后备力量当他的秘书，这样能够以“贴身”的方式学习到他为人处事的“真传”。这位曾经因为在国企脱困方面做出成绩而不止一次受到过总理接见的企业家认为：“事业的一半是接班人。”

　　在著名领导力训练专家贾长松老师的企业后备CEO管理的讲座上，有不少学员问道这样的问题——企业接班人计划到底如何具体操作呢？我认为，解决企业顶级人才问题，首先是企业领导人要高度重视；其次是要建立卓越企业领导人后备队。有远见的企业，应该通过高素质测评等方法选拔出一批高潜力的中高级管理人员后备队，并为每一个成员设计发展规划。比如，我们举例子来说，有的人做中层很好，但他缺乏战略思维，如果硬提拔到高层，他可能很累。因此，借助科学的方法和工具发现有潜力者，可以避免浪费宝贵的资源。

　　谭老师建议企业采用的培养后备军的方法，包括基本的培训、请教练辅导、轮岗实践、行动学习(通过解决问题来学习)、特殊岗位任职(如海外任职等)等形式。在实施过程中，定期对后备队成员进行跟踪评估，随时调整发展规划和培养方式，以最有效的培养这些未来中国企业的领导人！
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