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[转载] HR必知：个人知识组织化

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书生

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电梯直达

楼主

发表于 2012-10-29 14:51:03 |只看该作者 |正序浏览

现代企业的可持续发展从根本上讲取决于企业所掌握的知识和技术这种核心竞争力，这种核心竞争力的主要来源是智力资本，而人力资本是其中最关键的因素。因此，我们认为企业经营的本质在于经营人才，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识组织化，企业不仅要留住员工本身，更重要的是留住员工的智慧，将个人能力转化为组织能力，最终实现企业的价值创造和增值。

个人知识组织化是一个动态过程

Bassi认为，知识管理是为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程，个人知识组织化是对这一过程的促进和加强。所谓个人知识组织化是个体知识转化为组织知识的一个动态过程，是个人知识从个体、局部向整体逐步渗透的过程。个人通过知识共享将自身知识转移给组织中的其他个体，这些个体将接收到的知识进行整合并运用于组织实践，而组织将会把这些有效知识形成组织成员易于接受的形式存入组织知识库，供组织内成员使用，使仅存在于个人的知识达到了组织层面，知识价值在此过程中也得到了体现和扩大。员工的知识在向组织转化过程中，其能力也将向组织转化，他们的思想、思维，获取、处理及应用知识与信息的能力将一同向组织转化。个人知识从个体层面向组织层面的渐进是动态、持续的，这一过程就是个人知识组织化的过程。

个人知识与组织知识

实现个人知识向组织知识的转化之前，我们需要弄清楚什么是个人知识，什么是组织知识，而且二者之间的区别是什么，具体见下表。

个人知识与组织知识之间存在差异，但知识本质上既是个人的也是集体的，个人知识的形成与积累离不开一定的组织环境，而组织知识则是个人知识在组织中产生、发展和转化的知识，因此，组织知识来源于个人知识又超出个人知识，组织可以通过整合将其嵌入到生产和管理中，实现知识的价值产生和增值，最终为组织创造价值。

个人知识组织化的转化机制

知识有隐性和显性之分，尤其是隐性知识的不易传播和不易编码等特性，使得个人知识并不会主动发生转移，在这里我们借用日本学者野中郁次郎提出的SECI模型来阐述个人知识与组织知识之间相互转化的机理，见图。

员工个人之间通过共同化过程，使个体与个体之间的隐性知识发生转移，此阶段主要是依靠观察、模仿、思考等来学习他人的知识；其次，知识主体将自己得到的经验、诀窍等隐性知识归纳整合，将其描述出来，通过外在化使其隐性知识显性化，让其他员工可以学习和借鉴；再次，联结化过程是将概念等综合成知识体系的过程，经过这个过程，知识能够被更多的员工学习和分享，在组织层面形成系统的显性知识；最后，个人再通过学习、消化和吸收将组织知识内在化为自己新的隐性知识。通过这四个过程，实现了个人知识和组织知识之间的转化。

个人知识组织化离不开知识共享平台的搭建，知识共享是个人知识组织化的基础，通过知识共享，员工个体将知识与其他个体、团队和组织进行分享，在分享过程中完成知识的共同化、外在化、联结化和内在化，最终实现个人知识与组织知识的转化。

促使个人知识组织化的人力资源管理实践

1.配置相应的知识管理职能模式

知识管理是一项系统的工程，组织应该为其配置相应的组织模式和人力资源，企业应该成立相应的知识管理部门并设定相应的职责，设立知识管理总监和专员等职位。而人力资源部门也应当承担一定的职责，人力资源管理部门要建立起能够为知识管理战略进行服务的任务导向，做好企业知识管理的服务工作。

2.改善工作设计

组织应该相应地改变以往的工作方式，尤其是组织结构相对比较规范和集权的情况下，可以通过设置项目团队的工作方式来进行改善，通过团队工作上的互动交流来丰富个别成员的专业知识，在解决工作中遇到的复杂问题的同时达到专业成长的目的。办公室也可朝着高密度知识互动的工作场所方向来设计，让办公室成员能够进行非正式的知识互动与交流，让组织内部知识能够有效传递与分享。

3.组织文化氛围营造

个人知识组织化离不开组织文化的构建，在推行知识管理时，需要注意文化的变革，塑造出适合知识管理的文化，即要建立起尊重知识、共享知识的新型组织文化。一方面要建立开放、信任的合作环境，另一方面要加强沟通渠道的建设，鼓励更多的员工进行交流和分享参与。

建立乐于分享的文化。建立起乐于分享的文化，员工会将分享意见和观点看作是很正常的事情，会积极主动地参与进来，同时对这些行为给予一定的精神奖励，促使员工在其认为恰当的时机贡献出自己的知识和经验。而且，在这种氛围中，员工之间不仅乐于分享，还会主动地去学习他建立鼓励学习的文化。学习是知识创新的基础，组织应该努力创建学习型组织的环境，在这样的环境中，积极塑造学习型个人，不仅有利于提高知识创造、传播和应用的效果，也对提升员工个人素质起到了积极的作用。另外，如果组织文化是鼓励多元化、鼓励员工提出不同意见，能够包容员工的错误，那么员工就会积极主动地学习新的知识，主动实践创新项目，并勇于开拓新的领域，而组织也能够包容员工的异议和尝试带来的错误，鼓励他们在探索中学习成长，这样组织才能成为一个创新型组织。

营造信任与尊重的文化。组织内的员工只有愿意参与合作并不担心彼此竞争的情况下，知识才会比较容易发生转移。另外，组织应该进行充分的授权，实行自主管理，满足知识型员工受尊重、自我实现的心理需求，尊重员工个人人格，在这样的环境中，员工就会把组织的信任当作动力，加强互动和交流，并愿意奉献自己的知识。

4.整合相关的人力资源信息

建立组织系统的知识体系需要整合组织的有关信息，尤其是人力资源信息。包括与人力资源管理相关的信息资讯、原理原则、可供参考或借鉴的管理流程典范及案例；与人力资源管理相关的商务服务内容和提供相关服务的专业机构；支持人力资源管理决策的内部信息、与人力资源管理相关的制度规范、与人力资源管理相关的内部经验智慧。

5.建立相应的激励体系

个体知识源进行隐性知识转移需要发生大量的成本，因此个体有通过转移隐性知识获取收益的需要，在得不到奖励和补偿的情况下，个体一般不愿意将知识转移给他人或转出自己所在的团队。基于此种原因，组织有必要对员工实施一定的激励，这种激励包括物质激励和精神激励。

物质激励通常体现在组织的薪酬体系设计上，为了实现知识管理的目的，组织可以设计基于知识、技能为基础的薪酬制度，一方面强调员工提高个人的知识和技能，激发员工的学习激情，提高其创新和探索的积极性，有利于隐性知识和显性知识转化为新的隐性知识。另外，可采用团队的经济奖励方式，让这种经济激励与整个部门或者团队绩效挂钩，以降低员工知识垄断的程度，鼓励员工在团队和部门之间隐性知识的传播和交流，加速知识的组织化和分享。

除了物质激励以外，还要重视对员工的精神激励。因为员工尤其是知识型员工都有自我实现的需要，而这种内在动机正是个体隐性知识转移的重要影响因素，通过精神激励，提高员工在发生知识转移和分享方面的成就感。精神激励可包括授予荣誉称号，评选优秀员工，为优秀的知识型员工提供更好的晋升机会和项目参与，并对其进行培养。另外，组织可以通过精神性激励，来建立良好的人际关系，为员工提供知识分享的条件和资源支持，比如各种联谊会、交流会，甚至外出旅游等方式，都是对员工的一种激励。