【原创】回到原点的管理系列之一：回到原点的培训

笑书

序言 1 ^' G5 I( Q; w/ v; B6 X& I, o我们开展任何行为时，总是从某个原点出发，通过一些手段和方法，实施一些步骤后，最终又将回到原点，以满足我们的初衷。这个原点既是出发点，又是终点，既是原因，也是目的。然而，人类的行为总是在不断的探询中迷失在对各式各样手段的执着中。总是容易错将手段当作了目的，总是渐渐沉溺于将这些手法做得更加华丽和复杂，而淡忘了我们因何而做。 在管理行为中，这个问题也是非常突出的。不可否认，对于管理技术的持续研究和细节的不断完善，对于推动各项管理工作的发展是不可或缺的，然而若淡忘了原点，则很容易渐渐脱离原来的轨迹，陷入为管理而管理的怪圈，反而阻碍真正发挥管理的功能。 4 } u a1 n6 p0 e! @4 ^4 p1 R管理回到原点，一个最基本的原则不能忘记，那就是“管理是为经营服务的”，然后在各个管理领域各自衍生出具体的内容。 8 K6 B: M# G' m8 X回到原点意味着必将挤掉许多务虚的泡沫，减少很多大谈理论的机会，从而使得管理者必须掌握更多的专业知识，投以更加专业的精神，以真正为企业的经营发展提供实实在在的帮助。 5 }5 W6 x! U+ i0 e9 B , h* e/ V9 B, Z Y2 _ 回到原点的培训 0 h; Y' W+ y( V- s现在的培训越来越追求培训体系的严整，培训手法的新奇，资格证书体系的完备，而离培训本身的基本出发点越来越远，这样的培训即使一时显得轰轰烈烈，但因其远离培训的“原点”而难以长久保持生机，而日益繁杂的体系不但会使员工渐渐产生厌烦，也会使HR人员自己日生困惑，找不到自己工作的价值所在。 培训的目的一般是基于四种需求，即企业发展需求、业务开展要求、岗位任职要求、个人发展要求，而这也是企业培训存在的价值所在。 7 T' K2 L m3 O1． 企业的发展，需要员工的视野和专业水平也不断提升，否则将严重制约企业在新的层面展开业务，尤其是企业面临较大的转型、行业跃进时，或是导入较大的新管理体系时，更是将产生大量的培训需求。 2 [6 E. }$ E S7 [5 M: w! _5 O2． 业务的开展，也是根据市场需求不断改善、更进的，此时需要通过培训使员工的专业技能跟上业务进展的需要，而新的管理周期也总是产生新的工作目标和标准，或引入一些新的工作方法，这也需要培训的跟进，以确保工作目标和品质的达成。 9 J' Y. \7 K9 u# y3． 岗位任职本身，需要员工掌握一定范围的专业知识及相关流程、标准，这时也需要培训的及时跟进，这对于新员工、新轮岗的员工尤其重要。如果认真研究一下自己企业的《岗位说明书》的“岗位职责”部分，可以提炼出任职所需的知识和能力要素，通过分析大量的《岗位说明书》，可进而整合出适合本企业的课程需求。 4． 员工本身也会有不断自我提升、职业发展的需要，能否在企业得到个人成长，往往对员工的士气和对企业的忠诚有很大的影响。一般来说，员工是很难具体而准确地描述出自己究竟有哪些培训需求的，所以即使向员工发放培训需求问卷，也不见得能获取有效的培训需求信息。但是，一名员工的职业成长还是有一定客观规律的，HR人员掌握了相关技术后，可相对系统地、有规划性地为员工提供相应的建议和培训。 ; Y' Y8 ]) T* h0 ] 培训紧紧围绕这四个需求组织展开，培训行为就不会过于偏移目标，其最终的结果也会对企业的运营产生真正的意义和价值。而对于员工而言，为担负起企业对他的期望，也需要具备至少四个维度的知识，即业务流程和管理制度、岗位能力、综合能力、企业战略与文化。 1． 业务流程和管理制度：无论具备怎样的工作技能和经验，身处一个企业，若想有效地展开业务，必然要先了解相关的业务流程和管理制度，而且随着企业业务的发展、管理水平的提升，其流程和制度也会不断更新，所以相应的培训就是不可或缺的了。 2． 岗位能力：承担某岗位工作当然必须具备某些专业知识和技能，这是保证工作品质的基本，自然也会成为企业培训的核心内容。而且随着业务的发展、社会竞争的加剧，对于岗位能力的要求也会日益提高，所以岗位能力也是需要不断更新的。 $ W, F9 G; W# K" j3． 综合能力：要完成一项工作，仅具备直接相关的专业知识和技能是不够的，如何计划和控制自己的工作、如何应对压力、如何进行有效的人际沟通、如何进行业务变革等综合能力往往对最终的工作成果起到至关重要的作用。 ) y6 L% r* O; W( W$ x0 @4． 企业战略与文化：员工的能力再强，也只有在符合企业文化于企业战略方向的前提下，才会产生与企业需求相一致的价值，所以对企业战略与文化的充分了解和认同也是企业优秀员工的重要特质之一。 # h+ ]# f3 d2 h( y9 j6 ?不管是培训的四个目的，还是员工的四个知识维度，所表述的都是教育的需求部分，为满足需求，自然会产生一系列的计划，也就是教育计划。狭义的计划一般指教育的时间计划，而我认为，我们应该从广义的角度去理解“计划”，即教育的资源计划，也就是说，我们该如何整合各类资源，以有序、有效地满足这些需求。 教育计划中应整合的资源至少包括：课程、讲师、场地、时间、设备资材、经费。于是培训管理中如何对这些资源进行有效开发和管理就成为非常重要的课题了，在这里简单说明一下： 1． 课程：很多企业在制定培训计划时，实质上就是围绕课程展开的，而对于教育需求的满足，也是通过课程实现的。其它的教育资源根据课程需要而整合在一起：对于什么样的员工群体、在什么时间、实施什么课程、由哪位讲师主持、在什么场地进行、需要什么设备等。除了有效得出教育需求以开发出合适的课程之外，如何有效进行课程管理也是十分重要的，建议能对此做出明确规定，如课程的编号规则、课程信息管理流程、课程审核和评估程序、课程与岗位（职位）关联表，有些企业还设计出课程学分制度，将其与员工升级、职涯发展等联系起来，构成一个比较完整的课程管理体系。有条件的话，最好能有相关数据库进行有效管控。 9 s& G/ {# I. q/ m" _4 K+ l3 y3 K2． 讲师：讲师资源是培训资源中最重要的部分，任何培训最终都需要通过讲师实施完成，很多重要课程也需要讲师进行开发。除与课程相关联部分外，教育计划中讲师部分至少还可包括讲师开发和培养计划（包括外部讲师、内部讲师）、讲师激励计划、讲师授课计划等内容，若有条件的话，最好也能通过专门的数据库系统对讲师信息进行有效管控。 3． 场地：培训室、会议室、作业现场都可以作为培训场地。对于很多公司来说，培训场地的资源都是有限的，这时就需要培训管理机构进行有效整合、管控，针对各部门的需求进行合理调配。必要时，还得开发外部资源，（如租借外部教室），以保障培训的场地供给。 / D+ d2 F6 P7 u$ q2 P4． 时间：除与场地相配合的时间要素外，培训管理机构还需要关注公司的业务变动状况，充分利用公司的业务低谷期安排培训，不要对正常业务造成过多干扰。这种时间资源的有效整合也是教育计划的重要部分。 6 ~* `5 ]5 g- p3 L6 g5． 设备资材：如何有效地利用公司有限的培训设备和资材，合理分配、充分利用，同时厉行节约，如何通过对公司培训的预估，及时购入必需的设备和资材，淘汰陈旧的部分，这些都可成为教育计划的考虑部分。 6． 经费：合理地预算并计划使用、分配教育经费，这对于培训管理者来说是比较有挑战性的工作，在做出总体预算的基础上，将经费有计划地分配到设备投入、讲师津贴、软件购入、外训费用等分项目上，在课程分类中也进一步进行经费细分，并在实施过程中分项目有效控制，这样经费的使用将更趋充分合理。所以经费也是需有计划使用的。 （下续）

积木成森

依楼主的观点，组织的教育动机主要源于三个方面：业务开展、管理需要、绩效压力。处于成熟期的企业现在业务比较正常，管理在当地和业内还算正规，绩效本身就是HR的难题，加之领导不存在培训的压力，所以我现在都不怎么做行政科室员工的培训，转而重点抓生产一线员工的培训，不知有没有道理？

肉松

很有启发[em17][em17][em17]

tsni

务虚了,剖裂了事物的本质,抱歉.

fish3721

多谢搂主了。[em23][em22]

*Gracie

very good！ 有启发。

晗轩

谢谢楼主，希望得到您更多的经验。[em01]

slonom1

BZ说的没错，可是现实问题是怎么样的呢？ 我也是一家企业专门负责培训的人员，我们企业每年的培训费仅是特殊工种就占用了80%（这是必须要有的），这一部分主要是对生产岗位的工人进行的培训，他们的文化层次比较低，大多是初中文化，有些人甚至小学没毕业，自己的名字也写不出，但是他们在我们的生产岗位干了几十年，你说对他们怎么培训？还有我们现在岗位人员十分紧张，四班三倒，你要抽出来脱产培训，不太可能，占用员工的休息时间，员工十分反感，怨声载道，本身就有了抵触心理，怎么能有好的效果，就是勉强来了，好多都是从岗位直接下来的，已经很疲惫了，到了课堂就是睡觉，怎么保证培训质量？ 　　还有，我们公司的制度也不十分完善，基本上所有考核只有圆罚款，没有奖励，而且员工晋升制度也不十分完善，有证没证基本上不影响工资，这也难以激起员工学习的热情。

沉龙醉鹤

好文。感谢楼主的发贴。值得好好研读[em17]

心茹

写得好，有借鉴价值。[em17][em17][em17]