关键绩效指标的设计与解读 引子：HR和财务总监的对话

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关键绩效指标的设计与解读

张明辉

引子：HR和财务总监的对话

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杭州的西湖边，有几座山，诸如玉皇山、凤凰山、宝石山、南高峰、北高峰等。宝石山上有保俶塔、初阳台，还有个抱朴道院。

那里有鸟叫、松鼠、落叶、氧离子，偶尔还有道士唱经，是个不错的独处之地。茶客有打牌的，喝茶的，看书的，也有忘我聊天的，也算是闹中取静了。

两年前，我在抱朴道院独自喝茶。隔壁桌有两人在聊天，聊的不亦乐乎，有时争的面红耳赤。我竖起耳朵听，发现一个是HR ，一个是财务总监，他们在讨论公司考核的财务指标的定义，时有分歧。

正所谓说者无心，听者有意。这真是十年不遇的机会啊，解开了十年来令我倍感困惑的问题。回来以后，我总结了他们的对话，对收入、利润、成本、费用、回款、投资回报率等财务指标，有了新的认识。

其中让我最难忘的，就是EBITDA这个拗口又令人十分费解的概念。

& ]- i) }, a/ p9 ^2 i# g9 q

我第一次听到EBITDA，是在WT公司。在WT融合、上市前后，集团公司对省公司经营业绩的KPI中，突然出现了这个字眼。省公司依瓢画葫芦，下达给各地市分公司的经营业绩的KPI中也出现了EBITDA。我一直没搞明白，这到底是什么意思，只模糊的知道，好像是代表净自由现金流。

那个HR和我一样困惑，向财务总监请教：弟兄，利润、毛利、净利润，这些我基本弄懂了，可这EBITDA利润率究竟是怎么回事，让我怎么去写KPI的指标定义和目标分解啊？你话，介个套弄弄你？

财务总监是个慢性子，抿了口茶，笑眯眯地跟他说：师傅，你表急嘛，听我同你慢慢讲。EBITDA利润率=EBITDA/营业收入*100%。这个你好理解伐？

听这两家伙的口头禅，应该是HZ人。HZ人把不要念做表，把怎么办说成介个套弄弄，把兄弟哥们说成弟兄，有时又用师傅来戏谑称呼。

HR点头说：可以理解。可EBITDA怎么理解？

财务总监又继续解释：EBITDA，是Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization的缩写，即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。 EBITDA被私人资本公司广泛使用，用以计算公司经营业绩。

我看到HR皱着眉头，还是一副迷茫的表情。我也没听懂。

财务总监又解释：通俗的说，E=利润，B=前，I=利息，T=税项，D=折旧，A=摊销，说白了，EBITDA=税息折旧及摊销前利润。

HR又问：那我可以理解为，EBITDA=利润-利息-税项-折旧-摊销？

财务总监说：不对滴。不是-，是+。EBITDA=利润+利息+税项+折旧+摊销

HR又问：这里的利润又是什么？财务报表中怎么计算呢？

财务总监说：这里的利润就是营业利润，通常也称做EBIT=税息前利润。

EBITDA是一种利润衡量指标。目前国内的会计准则和上市公司财报披露指引虽然没有强制规定上市公司必须披露EBITDA值，但根据公司财务报表中的数据和信息，投资者和分析员可以很容易计算出公司的EBITDA值。

营业利润、所得税和利息支出这三项会在损益表和财务附注中出现，折旧和摊销两项通常在财务报表附注或者现金流量表中可以找到。计算EBITDA的捷径是先找到营业利润这项。

不过，和境外公司披露的营业利润（EBIT）不同，国内公司的营业利润是减掉财务费用后的，所以要先把财务费用加回营业利润后，再把折旧和摊销两项费用加回去，就可以得出EBITDA了。所以，EBITDA=EBIT+折旧+摊销。

HR有点似懂非懂，连连抱怨：为什么要用EBITDA，对公司考核有什么好处吗？

财务总监露出诡秘的神色：弟兄，这你比我懂啊，企业政治嘛。咱们集团新来的老大，是个海归，喜欢玩概念。咱们不是要上市嘛，这就是海归政治，呵呵。

HR茅塞顿开，两人一起大笑起来。

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    我在笔记本上立马抄下了3个公式：

1、税息折旧及摊销前利润EBITDA=营业利润+企业所得税+利息支出+折旧+摊销（老外的算法）

2、税息折旧及摊销前利润EBITDA=（营业利润+财务费用）+折旧+摊销（中国的算法）

3、税息前利润EBIT=营业利润+企业所得税+利息

这一天，收获不小，十元钱的茶资，真值。套用财务的话说，投资回报率ROI真高啊。

我背起书包，唱着“日落西山红霞飞，战士打靶把营归，把营归。。。。。”，一路小跑，下山回家去了。

欲知收入、利润、成本、费用、回款、投资回报率的财务指标含义，请听下回分解。

灰灰

首次重印消息，《人力资源总监绩效管理笔记》上架前6月销售曲线不错，出版社正在加班加点重印中。

su12su

学习，学习一下！！

口天羽羽

没看懂………………………………………………………………………………………………………………………………

sweet rabbit

期待下回分解！

yxx_ni

等下文。

灰灰

沉下去，浮上来-《人力资源总监绩效管理笔记》书评
, c& c" }/ Z. j8 n2 P文/渔丈人
$ L' L, w/ y$ X# `' |) f0 V来源：《新人力》杂志2013年第1期


书名：《人力资源总监绩效管理笔记》
　　作者：张明辉
　　定价：39.8元
出版社：化学工业出版社
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　　现如今，市面上关于绩效考核的书也不少了，有译著，有教材，有实务手册，有咨询案例，有工具大全等，各有各的说法，各有各的用处。但当我初次看到这本书时，眼球还是被封面和标题所吸引：人力资源总监绩效管理笔记，橙红色基调，封面有立体感，300页，感觉大气而厚实。
# O: P# ?4 N+ J9 c　　再翻看作者自序——“十年绩效”。十年的时间，能够持续的做一件事情，总结做这件事的方法，想必功底不浅了。
　　作者显然是个有心人，总能发现生活中的小事儿，却与绩效考核有关。比如，乡村老太太念经这样的场面，在作者看来，佛珠就是计数器，就是绩效考核的工具，经文上盖的印记，也可以看作考核表格和签字确认。
9 Z+ P' a' |+ _　　上篇中的叙述，故事感很强，老娘舅的故事，显然也是此类观察得到的素材。作者用老娘舅管水库的故事，来说明绩效考核与绩效管理的区别，类比家族企业中空降兵与家族成员的冲突等，也别具匠心，又有文学色彩。而作者十年四家企业的经历，又常让人产生共鸣。
1 P" p  _. o" O9 |: E* k. c; S5 E　　西方的管理思想影响了中国人的思维，很多做法被打上了烙印。作者试图摆脱这种束缚，所以在方法论中重点介绍了历史的演义观、系统观。生活中处处充满十字路口，绩效考核也面临十字路口的选择。作者不是在书斋中思考，而是在企业中摸爬滚打，所以提出了一些独特的观点、方法论。诸如，郎中模型，一切问题都需要望闻问切。又如，六个子系统，按照找方向、找程度、定规则、数据采集、激励方案、培训推广六步，就可以使某类人群的考核得到系统解决。再如，种玉米理论，工作就像种玉米，关键在于存活率，实施的关键，在于把握气候、土壤、农夫、种子的综合运用。
+ i! q  f. M$ ?5 T0 Z8 V$ n　　中篇是11类案例，几乎囊括了企业中各类部门和人群，包括办事处、客服中心、外贸部门、生产车间、机修车间、技术中心、质检科、研发中心、工程技术中心、供应链中心、职能部门，这些案例可以说异常鲜活，有问题、有方法、有表格、有心得，把本来深奥、专业的东西，犹如庖丁解牛，解剖出来，通俗易懂。
　　下篇也有不少精彩之处。比如一篇“丐帮连锁上市之路-沙县小吃的秘密续集”，前半段，有很多杭州城熟悉的道路和场景，作者讲的煞有介事，仿佛真的有一个令人吃惊的真实秘密，后半段，才知道这是一个杜撰。这种将网络热帖、现实生活场景、企业上市等糅合起来的手法，又充分体现了作者的经管与文学结合的特点。
　　这本书中，你看不到全球化、国际化、世界500强等时髦字眼，只有中国本土化的延伸，被作者反复称为本地化，可以说是该书作者的情结。扎根企业，内部咨询，家门口的管理，卷入心理学等，使本书充满了强烈的本土管理色彩。
　　这让我突然想到鱼的生活：沉下去，浮上来。我仿佛看到了作者鱼一样的工作和生活状态：沉了很久，冒上来吐了一串泡泡。这泡泡中，有不少值得我们借鉴的东西。

yazhi999

真心的不容易

灰灰

关键绩效指标设计与解读(初稿)


- o" v" J4 ]; Z2 x0 U张明辉 著
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内容简介
本书主要讲述如何运用KPI体系架构，结合内部咨询项目形式，完成公司KPI体系的设计、实施、运用。包括：拟定各类绩效协议、KPI解读、数据采集、考核表的填写、考核结果计算、各类考核奖励方案设计、经营分析、KPI体系修正、表单设计等。

目录

' N+ x" u: X7 ^/ E( {前言
7 O% U$ i1 O% }第一章        KPI体系架构
第二章        内部咨询
第一节        获得高层支持
1 D" ?% D3 D" [6 n; a/ s$ u3 j7 m7 K第二节        成立项目组
/ V$ f2 C0 C0 _9 q6 t. T4 E8 {# [第三节        项目进度表
第四节        试点、分阶段推广
/ t% H2 Q; }- K  R- ~0 |第五节        理解业务和流程
2 f4 ~0 Z. t( C3 T第三章        绩效协议拟定
% l0 n3 s; o3 Y" h6 [. G第一节        找方向：指标
- `) l5 a& t0 q/ ~第二节        找程度：目标值
第三节        找规则：指标定义、评价方法、数据来源、计分办法
6 v, `! M( H1 V; n8 v# S0 B第四节        讨论、测算
" Y% Y8 v$ M0 j% D1 X! X) |第五节        绩效协议拟定的区别：公司、部门 、岗位
第四章        数据采集
第一节        评分制和计分制的区别
第二节        三种数据平台：ERP、OA、EXCEL
$ Z! ?" _% s* E3 z; q; c: A第三节        HR、财务、商务、IT建表的区别
) m% X6 U) P/ X8 M5 f. e4 }, k( B第四节        EXCEL表-模拟ERP
一、        表头设计
# @: S1 G0 Q- y) c  W" p. G. f/ o二、        日常表单的收集
% ]7 @" s3 p9 h3 T) k三、        数据录入
5 @1 w; ~  U+ j7 K! J0 C! a) }- c" K) |四、        数据链接
五、        提取实际值
% j. a1 X; |% k+ j' m' _& w, p第五章        考核表填写
第一节        实际完成情况的填写
第二节        分数计算
3 I7 X( E! S% K第六章        考核结果计算
. D+ F$ P; s+ k! V8 B第一节        综合分数计算
& _9 K/ I/ q4 v$ V2 n8 Z8 ?第二节        考核等级转换
第三节        各类奖金计算
第四节        积分统计
第七章        考核奖励方案
第八章        经营分析
第九章        KPI体系修正
7 f; D9 C4 v- S0 L第一节        如何发现新问题
第二节        修正KPI
案例：某上市公司营销体系绩效考核历次调整：框架与变化
第十章        考核表单
  u3 A) J2 y6 h: l" G第十一章          KPI解读
第一节  财务指标
" L# f! p3 q% O$ y& X# v1 e  *收入、产值、利润、回款、成本、费用、投资回报率、EBITDA
第二节  运营指标
4 A! e' z" X2 W. k      *产能、交付、质量、库存、周转率、采购成本、新产品研发
( d4 w+ R$ E" L8 F% R2 D) r1 j第三节  满意度指标
      *客户满意度、员工满意度、培训满意度
, w0 B% @7 F# R- e第四节  管理指标
6 d7 J: [- H1 }& J- T; {      *人均创收、预算准确性、部门费用、人员流失率
! D, U5 N- w& b( m. V

灰灰

前言 向左还是向右：绩效考核与经营分析

  |" G: d, ]" k3 o$ j一、本书的结构
& K+ i- c/ l8 B% N4 F5 j    第一章，KPI体系架构。本章介绍了公司KPI体系从建立、实施到运用的主要步骤:拟定绩效协议、KPI解读、数据采集、考核表的填写、考核结果计算、、表单设计、考核奖励方案设计、经营分析、KPI体系修正等。该架构将绩效协议与数据采集进行了结合，将绩效考核与经营分析进行了结合。
' |" G2 X' o0 W4 W/ w& O: `. v    第二章，内部咨询项目。本章介绍了内部咨询项目的要点，包括：获得高层支持、成立项目组、项目进度表、试点+分阶段推广、如何理解业务和流程等。
    第三章，拟定绩效协议。本章介绍了三步折叠法，通过找方向、找程度、找规则，对指标模块、目标模块、规则模块（指标定义、评价方法、数据来源、计分办法）的填写进行了详解。还提出了从初稿到定稿背后的讨论、测算的技巧。并对公司、部门（流程）、岗位的绩效协议拟定的区别，进行了说明。
第四章，数据采集。本章介绍了以ERP和OA为主的数据采集方法，以EXCEL表为主的模拟ERP数据采集的步骤，通过问卷调查获得数据的技术，并对HR、财务、商务、IT人员建表的不同进行了区别。对评分制和计分制实现SMART原则进行了区别。
第五章，填写考核表。本章介绍了通过前面数据采集获得实际值，根据绩效协议规定的目标值和计分办法，可得到单项指标的得分。
第六章，考核计算。本章包括综合分数计算、等级转换、积分计算等。
2 S: o/ n7 x" O3 u3 Q第七章，各类考核奖励方案。这是HR主导的绩效考核方向。
第八章，经营分析。这是运营管理部主导的企业运营方向。对KPI实际值或实际值与目标范围的周期性变化的分析，引导HR从考核向企业运营转变。
第九章，KPI体系修正。本章介绍了如何根据新出现的情况，对现有KPI体系进行调整。重点介绍了某上市公司营销体系绩效考核的历次调整反映的框架和变化。
第十章，表单设计。本章提供了各类考核表单模版。
' p/ U7 [; Y2 J5 I8 |. F9 N3 |第十一章，KPI解读。本章介绍了如何理解绩效协议中的各类KPI的含义，包括财务指标、运营指标等。使读者不仅知其然，而且知其所以然，有助于理解KPI文字背后的真实业务含义，增加参与企业运营的机会，获得与业务部门对话的话语权。
! s! Q; b" i4 l二、本书的读者
8 |- M" J& z7 z0 S% f0 A本书适合：公司高管、部门经理、人力资源部经理、运营管理部经理、财务部经理等阅读。
三、阅读本书的收获
( \1 K0 @+ R/ y    通过阅读本书，您将对KPI体系的架构有完整的认识，掌握KPI设计的步骤；对KPI体系实施掌握两个不同方向：经营分析和绩效考核。对数据采集的IT技术有新的认识。
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+ p6 C% I6 |& f0 R/ x. c" d; F第一章        KPI体系架构
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4 o# T( w/ L* B1 v9 sKPI，也就是关键绩效指标的英文缩写。对于建立公司KPI体系，在中国企业，是一个老生常谈的话题，但又比较复杂，令人困惑。
讨论一个公司KPI体系的问题，应该有一个相对完整的架构。这个架构，至少应包括：设计、解读、实施、运用四个层面。
4 E( ]# D' h1 zKPI设计，应解决三个子问题：考什么？考到什么程度？如何考核？考什么，也就是确定指标。考到什么程度，也就是确定目标值。 如何考核，也就是确定规则，包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分办法。
4 S# F7 M4 I7 P  f" A" sKPI解读，是因为KPI写出来不容易，但读懂KPI文字背后的真实业务含义，更难。企业运营有其共性，也有其特性，所以有必要对常见财务指标、内部运营指标等进行KPI解读。
KPI实施，涉及数据采集。计分制与评分制有着很大区别，更客观，但对数据如何采集提出了更高要求。数据来源涉及：ERP、OA、EXCE表、问卷等。借助EXCEL表，模拟ERP思想，可以解决某些企业IT系统相对薄弱面临的数据采集困境。
    KPI运用，至少应有两个不同方向：第一是绩效考核，把考核分数或等级等考核结果，具体运用于奖金计算、职业发展、劳动合同关系等。第二是经营分析，即使不考核，也应能定期分析KPI的周期性变化，并采取措施把实际值与目标范围的偏差进行控制。
KPI体系一旦建立，就需要维护。需要有新增，删减，修改。因为企业运营的情况随时在发生变化。某个阶段，很奏效的KPI，达到一定水平后，边际效应就减少，新的问题会出现甚至严重，这时候就要调整关注点，这种关注点的转变，通常就是导向。可以说，KPI的导向性，是最主要的，至于如何明确计算规则等反而其次。包括目标值的调整，也是与业务发展紧密联系。
KPI体系的运转过程，需要得到各方面的反馈。反馈集中讨论，该调整的就要调整。在下一个预算年度，KPI就修正了。一个年度的循环结束，又开始新的循环。
KPI体系的建立，在一个处于空白的公司，需要全面设计，并试点、分阶段推进。对于已有基础的公司，需要局部改造，这都需要运用内部咨询的方式进行项目推动。
KPI体系的建立与实施，有共性，但也应看到不同行业，不同阶段，不同规模，不同公司治理结构对具体公司的区别。
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