人力资源类别及其管理的模式

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组织在进行吸引、留住和激励人力资源管理实践时，不可能面面俱到，投入过多的资源留住所有的人，而应根据人力资源的类别，有针对、分类别地进行；否则，组织花费过多的资源在次要的人力资源身上，只会浪费组织的资源，增加成本费用；同时削弱组织对关键人才的吸引力，无法留住关键人才，从而最终影响组织的竞争优势。故此，组织应对内部的人力资源进行分类，针对不同类别的人力资源制定不定的管理政策，方能进行有效的激励，尽可能保持和发挥组织的竞争优势。
根据人力资源管理所掌握的技能的特性及其对组织的价值，可将组织中的人力资源作出如下分类：
" J) F6 q$ g. ^7 |A类：核心类人力资源
5 I2 _1 J6 J3 w7 ?$ ~- V特点：掌握稀组织必须的稀缺性的技能，对组织具有高价值。
一个组织中的高层管理人员，关键的技术研发人员等，均属于此类人员。由于掌握特殊的知识和技能，此类人力资源对于保持和提升组织的竞争优势具有决定性的影响。对于此类人力资源，组织必须花最大努力去吸引、留住并激发其工作热情。在具体的人力资源管理模式中，组织应在以下方面加以考虑：1、 在日常管理方式中，提供充分的尊重，认可其个性，强调个人参与；强调个人的创新和发挥；2、在工作设计中，以授权为主，提供足够的资源以便于其开展工作；3、 在招募中，更为关注内部的培训和提升；4、 在开发中，主要着重在职培训，提供人才梯队及接任计划；5、 在绩效管理过程中，强调目标的设置及实现；6、 在薪酬政策中，对此类人力资源应实行高薪高福利政策，在薪酬中强调外部公平性，为知识、经验、资历付薪；对此类人力资源进行长远的薪酬激励。
, C) n9 d+ l+ J' ^3 ?B类：通用类人力资源
特点：具有直接与核心能力相关的高价值，掌握普通的知识和技能。
! Y3 O8 u  K: A1 Q) m4 G组织中的中层管理人员即属于此类人员。对于此类人力资源，在人力资源管理过程中，组织应在以下方面加以考虑：1、 在工作设计中，应进行清晰的职责定义，并进行适度的授权；2、 在日常作业中，应强调对规章和流程的遵守；强调信息的分享；3、 在绩效管理过程中，关注业绩的达成；4、 在薪酬设计中，强调外部公平性与内部公平性的统一；
- U, v) \- H, m4 w+ x# N' R! c  BC类：辅助类人力资源
0 D) @) z# a8 t特点：对组织的价值贡献度低，工作过程中所需的技术或技能要求亦低。
公司中的保安人员、清洁人员等后勤类低端职位即属于此类。对于此类人力资源，在人力资源管理过程中，组织应在以下方面加以考虑：1、 此类岗位主要以操作性为主，对其日常管理需强调监督；2、 在工作过程中强调遵守纪律，服从流程，要求彻实的执行，而不须过多的自主创新；3、 在此类岗位的工作设计中应进行准确定义，并界定其职责范围；4、 对此类人力资源进行招聘规划时，可考虑进行适当的外包；5、 在绩效管理中，强调对标准的执行和遵从；6、 在薪酬管理中，根据工作量的多少，考虑按工作时间或工作任务的多少付薪；7、 在培训设计中，主要关注技能的培训。
& j( T- r( p' ?  Z, F8 B" fD、独特类人力资源
特点：与公司的核心价值相关度较低，但其工作岗位所需的技能要求较高。
一般公司内部的网络管理人员，即属此类。对于此类人力资源，在人力资源管理过程中，组织应在以下方面加以考虑：1、 在工作设计中，应给予充分的授权；2、 强调团队的合作和协调；3、 在培训与开发过程中，关注与组织目标的关联度；4、 在绩效管理中，强调对结果的考核；5、 在薪酬管理中，强调以团队为基础的激励方式，为专业知识付薪。
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luy007

学习了，分类进行有效的针对性管理。