部门绩效改进分析11步法

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3 D% \1 }6 I' y' ]    绩效分析是绩效管理的前提和关键，没有绩效分析，就无法进行有效的绩效管理。绩效管理最重要的出发点就是促进绩效的改进提升，故本文将企业中常规性的绩效分析表述为绩效改进分析。绩效分析可以分为从公司层面（组织层面）切入“自上而下”的分析法和从员工个人层面切入“自下而上”的分析法。但在企业绩效管理实践中，特别是已经通过变革方式建立了公司绩效管理体系的情况下，我们日常的绩效管理直接面对的不是公司层面的绩效，也不是单个员工层面的绩效，而是直接面对部门绩效。这里的部门主要指“基于公司经营目标及业务分解、支撑公司层面”的部门组织或团队。部门绩效与公司绩效相比监控周期短、可控性强，与员工个人绩效相比更是具有明显的优越性，员工个人绩效不代表部门绩效，部门员工个人绩效相加也不等于部门绩效。部门绩效改进分析属于绩效分析中“从中间切入而及两头”的分析方法，一般以季度或半年度为周期，是日常绩效管理中改良式的工作方式。下文探讨部门绩效改进分析11步法：

    第1步：部门产出与价值贡献分析
; {% F% Y. R  W    了解一个部门先要了解这个部门的产出及对公司的价值贡献，对公司来讲，部门输出的意义也在于此。如果没有现成的信息，可以直接通过公司组织架构图、运营流程图、客户关系图、业务价值树分析得出，然后与部门总监及分管该部门的副总进行沟通确认。
    第2步：部门职责、配置分析
    查看公司部门职责、岗位说明书等资料，了解部门职责、部门组织架构、岗位配备等信息，关注核心岗位、关键岗位的设置及人员配置情况，重点关注部门权责与资源配置的合理性，分析时可以结合访谈相关人员得到的实际感受反馈进行判断。
( H6 [9 B* H( P& I    第3步：部门工作任务分析
/ W1 L0 u) J# {& k* u4 C    在部门职责及岗位分析的基础上进行部门工作任务分析，这里的部门工作任务强调以具体业务或事务为主线，紧密围绕公司的经营目标，是部门职责具体化、动态化的体现，监管时针对性强、可控性强。
    第4步：部门日程工作安排分析
    部门日程工作安排分析是一种非常简单的分析方法，但在实践中发现这也是一种非常有用的分析方法。操作时采用现场观察和访谈的方式结合，非常直观，可快速了解部门整体情况。在进一步分析每一项具体安排合理性的同时，很多问题的关键点便一目了然。
! A3 C' K* }! A    第5步：部门工作流程分析
3 s4 z) p% U% Q: @    了解部门工作流程不是主要目的，重要的是我们要通过部门工作流程分析梳理出流程关键控制点，然后针对流程关键控制点展开进一步探究，很多问题便显露出来了，如哪些问题是部门的瓶颈障碍、哪些工作可能处于失控状态、哪些方面具有很大的提升空间。
& w) M: U7 o+ e' [2 w! }    第6步：部门工作氛围分析
+ M! B" ~5 `/ P! ?    部门工作氛围对部门绩效的影响毋庸置疑，那如何对部门工作氛围进行分析呢：
; F+ z! M! W7 ~0 c1 Q; t: o    1）对部门总监进行领导风格分析；
    2）对部门激励机制及执行情况进行分析；
    3）对部门团队活动进行了解，并结合公司企业文化进行分析；
    4）对部门成员就工作氛围的期待反馈进行分析。
    第7步：绩效关联需求分析
    绩效分析中有一项“客户需求分析”，本文将部门绩效改进分析中的该项分析表述为“绩效关联需求分析”，侧重点及操作方法稍有不同：
0 N( V6 z) y0 W' F4 x: P    1）了解部门内部关联岗位人员对内部某一岗位人员的绩效需求；
    2）了解关联外部门或外部门岗位人员对该部门或该部门内部岗位人员的绩效需求；
    3）了解外部客户对该部门的绩效需求。外部客户如消费者、供应商、经销商等，在实际分析中，很多相关信息可以直接从
# B% G: Q7 A: b6 L" D            公司营销部门直接获得。
% x' F- S- K2 m7 f3 c7 a) \$ J    第8步：部门现有考评数据分析
    采用数据资料分析的方法对部门历史考评数据（如部门月度、季度、年度考评结果、部门总监考评结果、部门总监述职报告、公司绩效报等）进行梳理，系统分析部门绩效状况。有些信息不明确的可以直接通过访谈进行沟通了解，访谈时可同时附带调查部门人员对绩效管理及考评操作本身的意见和建议。
    第9步：关键岗位人员分析
    部门绩效改进分析不要求对部门内部每一个岗位人员的绩效情况进行分析，但是对部门内部关键岗位人员的绩效分析是必不可少的。关键岗位人员分析不仅要分析绩效现状，更要对照岗位胜任素质模型深入分析绩效现状的原因、未来发展潜力。
4 d2 p- i! e# ^    第10步：绩效差距分析
    在前面9步了解绩效现状及分析原因的过程中都有绩效差距分析的成分，这一步强调对前面信息进行分类汇总分析，然后在分类汇总分析的基础上组织由分管副总、部门总监、部门经理、人力资源总监、关联部门管理人员等参加的绩效差距分析会议：
" t+ t3 a/ `; W2 M$ R8 p! O5 k    1）结合公司年度发展战略规划及经营目标进行部门绩效差距分析，以确保部门绩效方向的正确性；
    2）对照部门绩效合约中分目标（如月度、季度）进行部门绩效差距分析，确保部门绩效进度的合适性；
5 W: ^. B% u: i5 \+ j    3）对照公司所处行业水平进行部门绩效差距分析，关注行业动态，保持相对竞争力。
9 ^* {( S7 [, a4 i/ e+ F$ T0 X    第11步：部门绩效改进建议
) G/ v& n- i: F7 h2 b* n& T0 Z: H    到这一步，对部门提出绩效改进建议就是水到渠成的事情了，本文不多作描述，只提到一点，注重分析及改进建议的建设性固然重要，对分析及建议内容的分类整合及选择合适的报告形式也很重要。

    以上就是部门绩效改进分析11步法，操作过程中可用到访谈法、问卷调查法、数据分析法、现场观察法、假设推理法等分析技术，需要设计大量表单工具配套使用。但要真正做好部门绩效改进分析工作，这些技术层面的东西远远不够，这里提到一个非常重要的前提和基础条件，——绩效管理工作者与部门之间必须是基于一种战略合作伙伴关系。

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——合易咨询分享

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