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[分享] HR未来的你做些什么

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秀才

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2013-1-4 10:48:17 |只看该作者 |正序浏览

本帖最后由鱼会飞于 2013-1-4 12:48 编辑

   随着企业人力资源管理战略性地位的日益凸显，人力资源高管也由一般实务工作者逐步转变为企业的核心决策成员。那么，在战略性人力资源管理时代，老板需HR管理人员做什么呢?笔者根据多年人力资源管理经验总结出以下几点参考意见：】

1.想用人的时候，有合适的人选，且能给出有份量的建议；

2.想发展新业务的时候，可以从人力资源战略层面提供决策参考意见；

3.说经营成本的时候，可以从人力资源成本方面提供参考建议；

4.说经营问题的时候，有人能说说这其中哪些人的哪些行为和问题可能导致绩效不好，业绩不佳，并能提出有效的激励措施和改革办法；

5.说组织氛围的时候，有人能告诉他员工目前普遍对公司的感受和期望；

6.对企业战略文化的贯彻宣导；

7.说企业发展瓶颈的时候，有人能指出几大核心问题，而这个都跟人密切相关；

      那么我们现在的HR都在做什么呢?所具备的能力是否能与战略性人力资源管理相匹配，笔者在调查中了解到，目前的HR大部分仍被事务性工作所缠绕：事务性工作耗掉80%精力，每个月算工资保险公积金，看简历、电话和面试，给领导写总结写汇报，找老师来上课;

   老板指东，跟着往东跑，老板指西，跟着往西跑，最后发现站在原地没动。
美国人力资源协会提出人力资源工作者的22条胜任素质，同时对未来的HR定义了四种角色：人力资源专家、业务伙伴、变革推动者和领导者。我个人感觉是很好地诠释了未来HR做什么这个问题的：熟悉业务，从人力资源专业角度为业务发展和公司进步提供专业服务、帮助和改进。

   当今人力资源管理者在这四个方面的现状却非常堪忧：

   人力资源专家：这里所说的人力资源专家，并不是人力资源专业毕业、有人力资源资格证书的意思，而是了解人力资源领域的相关模式和做法，懂得从人力资源角度提出解决企业问题发展的思路和措施，不是技术问题，而是思维和思路问题。比如，企业推出一款新产品，但是销量一直不好，产品经理觉得是销售策略不行，销售经理觉得是产品经理的产品做得不好卖，人力资源经理了解了情况以后的结论是，销售策略没问题，产品也挺好，销量不好的真正原因是，奖励政策不打动人，销售经理和产品经理都没有意识到，新产品的销售模式跟原来有所不同，应该换一种奖励政策。这个例子就说明，面对企业管理的同一个现象，HR要有自己的视角和思维方式，要能够从自己的角度提出办法和措施。

   变革推动者：变革并不是仅仅指人力资源领域的变革，组织中的任何一项变革，最终都是落实到人身上去完成的，HR需要从人力资源工作角度想法推动组织的各项变革和发展。而现在，很多HR是被组织的变革推着走。比如，企业要在未来五年经营规模翻一番，销售部门想的是多招销售，生产部门想的是增加生产线，研发部门想的多出新产品，人力资源部门想什么呢，就想多给大家招点人吗，那显然不行，HR会发现，在现有的管控模式下，如果人数翻番，可能是管不过来的，反而增加了管理成本，更不一定会提升经营业绩。所以HR想的应该是，管控模式和组织机构是不是要换换，比我们大一倍的公司，架构是如何设计的，会增加哪些新的岗位和人员，是否有些工作是要外包的不应该自己招聘人员来做?这些，都是HR应该想到的。

   业务伙伴：说到这个角色，很多HR都会皱眉头，觉得自己不懂业务，不了解产品，但是公司那么大产品那么多部门那么复杂，怎么可能了解呢，再说我只是做HR。HR的工作价值并不是招聘多少人发多少工资和上多少课，而是企业的人用当其位、用当其时、用当其能，最后所有的人都能够为企业发展带来增量，从这个意义上将，HR必须了解业务。但是这里的业务伙伴，并不是要HR去成为每种工作的专家，而是要了解每个岗位产生绩效的关键——关键绩效行为，而不仅仅是个岗位职责。也就是说HR应该对每个岗位的人员有评价和识别的能力。比如，HR帮助销售部门招聘一位新销售，应该了解销售的几个关键动作，比如客户需求分析，电话沟通与解释，上门展示方案，提供报价和服务跟进，在每个关键步骤中，哪些行为是会带来高绩效的，招聘结果也应该是关键绩效行为方面的匹配度和结论，而不仅仅就是告诉销售经理候选人的分数。同样，对于每个岗位关键绩效行为的熟悉，也可以帮助HR在对人员的使用和培养方面有的放矢，针对与绩效高度相关的行为开展培训，既有利于提高HR部门的专业性，也大大提高了培训的针对性。业务伙伴这个角色追求的终极目标是：能够将一个企业的商业目标和绩效目标转化为每个岗位应该达成的关键绩效行为，也就是说，应该知道一个企业的业绩是如何通过每一个岗位创造出来的，而不是抱着岗位说明书背书。

   领导者：很多HR说我只是个小职员怎么做领导者，在这里的领导者并不是说一个固定的 HR团队的领导者，而是要以领导者的胸怀、思维和方法去推进人力资源管理工作，不能把自己当做别人的同级甚至是下级去工作，同级就看不到大局，下级就看不到全局。比如，你去推进一项绩效管理改革，你需要推动公司领导、各个部门领导和员工同时去开展这个工作，这个时候你就要以领导者的心态去分析每一类人群的诉求和可能的阻碍原因，如何设计和改进才能最大程度减少阻力，如何让大家共同投入这个工作中来为最终结果负责，而不是放任上级不闻不问、同级指手画脚、员工观望徘徊。因此，领导者说的是一种思考的胸怀和工作的方法。