基于混合式学习理论的人才发展项目设计

百年基业

前言：近几年来，混合式学习的概念在培训和人才发展领域被大力推崇，其中一个非常重要的原因是大量人才培养的实践证明了传统的课堂讲授式培训在培训运营效率、培训效果和投入产出比方面都存在诸多的先天不足。很多实践了混合式学习的企业也的确是从混合式学习中取得了非常显著的项目收益和成果。本文从混合式学习的概念和原理入手，详细介绍了混合式学习的组成要素以及在企业人才发展项目中如何运用好各种要素进行项目设计。在文章的最后，作者分享了某国际化公司的一个混合式学习的实践案例，对于企业人才发展项目设计极具参考价值。
一、            混合式学习为什么有效
混合式学习已经成为企业人才发展项目设计的一个重要理论基础，现在培训领域的从业人员几乎都知道这个概念，但是大家对于混合式学习的概念理解其实是有着较大差异。因此，在研讨混合式学习的有效性之前，有必要先对混合式学习的概念进行一些澄清。

通常，在我们谈到“混合式学习”的时候，常常会有人认为“混合”就是学习形式的混合，即线上学习和线下学习两种形式的混合。其实混合式学习的要素远远不止线上和线下两个元素那么简单。首先，线下学习可以供大家混合的学习形式就非常多，除了集中授课以外，行动学习、轮岗、辅导、布置挑战任务等各种形式都将会占有越来越多的比重；另外，线上的学习也不仅仅局限在e-learning学习方面，社区、企业微博、移动学习等都可能成为混合式学习当中的重要元素。混合式学习除了有学习形式的混合以外，也有不同学习目标的混合，比如有基于工作任务和基于能力提升的混合，也有基于行动学习解决问题和知识技能提升的的混合。

现在比较公认的混合式学习（B-learning)定义是在“适当的”时间，通过应用“适当的”学习技术与“适当的”学习风格相契合，对“适当的”学习者传递“适当的”能力，从而取得最优化的学习效果的学习方式。从这个定义出发，混合式学习应该包括所有可以用来改变人们知识、技能、态度的学习方式。

在现代企业中，由于员工工作节奏加快，大家学习时间的同步性差，人员层级及层次复杂多样，培训组织始终面对着“众口难调”的问题。同时，市场中培训公司提供的产品和服务也非常多样，企业选择培训的过程也存在较多的不确定性。所有这些因素给培训的组织增加了很多负担。伴随着企业人力资源成熟度的提升和网络技术的演进，越来越多的元素可以被组织用于混合式式学习项目设计。通过组织中的项目管理和人才发展规划，可以有效实现各种元素的组合，从而实现更快更好地实施人才培养项目。在移动互联网时代，很多企业甚至提出了U-learning的概念，也就是说通过有效的管理手段和技术手段，可以有效利用碎片时间，实现无处不在的学习。无论是混合式学习还是Ulearning，目的都是为了能够更高效的利用时间、工具和环境资源，帮助组织实现快速高效地培养组织所需的人才。

如今，企业所处市场环境的变化不断在加速，学习活动也必须实用、易得、灵活，新的混合式学习方式可以彻底改变传统的课堂教学的局限性，不仅可以让学员更快更好提升岗位能力，同时也可以改善团队和组织的学习氛围。

二、             混合式学习项目的设计要点
1、需求调查是设计项目的基础
任何学习设计项目前必须要做的一件事情就是需求调查。需求调查可以从组织需求、岗位人员现状、工作任务分析三个大的角度出发，具体可以采用高层访谈、问卷调查、岗位写实、焦点小组、BEI行为访谈以及专家建议等方式获取培训的需求。项目需求调查的整体框架如图1所示。

图1：从组织、人员、任务着手进行需求分析

除了以上所述的需求调查外，还可以从素质模型和测评获得人员现状和需求的差距，最终确定能力提升目标。

2、有效运用混合式学习的各种元素
要设计好的混合式学习项目，我们首先要知道现在有哪些学习形式和元素可以使用。当然，不同的学习方式特点会有所不同。根据笔者大量的项目设计和实施经验，分别列出了集中学习和非集中学习中可供选择的混合式学习元素供读者参考。当然，随着技术的进步和组织的变革，未来将会有更多的学习方式可以供学习项目设计者使用。

集中学习可以采用的学习方式（不局限以下方式，仅供参考）

学习方式	重点发展能力	实施要点
课堂讲授	应知的知识、制度、文化	讲解人需要流出答疑时间
案例研讨	概念思维、思考能力、表达能力	案例需要符合学员实际共组环境
体验式活动	思维转换	体验活动需要和能力发展关联
行动学习研讨会	系统思考和分析问题能力	研讨会的设计流程和工具运用
跨界参观学习	组织能力发展	跨界后的反思研讨

非集中学习中可采用的发展方式（不局限以下方式，仅供参考）

学习方式	重点发展能力发展点（参考）	实施要点
导师辅导	业务能力	导师需要具备一对一辅导技能
Elearning课程	知识点	需要重点关注过程管理和课后的考试
移动终端学习	知识点	需要关注课后知识点考试
行动学习实践	解决问题能力、推动执行能力	对行动学习小组的过程管理
企业微博	学员自己关注的提升点	需要有管理手段激励更多人员使用
教练	自我察觉、思维突破	如果是内部教练，需提升教练的技能
阅读	知识点扩展	阅读后要求写读书心得
测评反馈	自我认知	选择和能力提升相关的测评
轮岗	业务能力提升	轮岗周期不宜太长或太短
做内部讲师	沟通表达能力	尊重学员授课的兴趣点

3、高层领导重视和学员上级的参与是不可或缺的要素
如今，企业各层管理人员的绩效压力都非常大，这样就不能确保管理人员对培训项目产生足够的重视。从资源投入来说，领导者的参与对于培训来说是投入产出最大的一种资源。我们需要让任何层级的管理者清楚地知道他所在团队的能力是决定其个人是否能够实现关键业务目标的基础，并且他需要对自己团队的技能开发和绩效表现负责。真正明智的领导者会很自然地用工作培养员工。如果学员的上级领导具备有了良好的辅导下属的能力，那么上级的辅导将会是学员岗位知识技能提升非常有效的手段。

我们在项目设计的时候也可以考虑充分发挥“领导作为教师”的影响力。通过让领导者成为更好的老师和教练，这样就可以不花或少花成本使组织学习力大幅提升。领导者在担当教练或者导师的过程中，一旦发现学习机会，所有适宜的学习方式都应该尽力用到，可以是电子化工具、研讨会、一对一辅导等。只有让管理层参与学习活动才能真正实现将学习融入工作，促进业务发展。

一般在重大学习项目启动的时候，我们都会邀请公司高层来做启动动员，这样就能够确保学员以及学员上级重视培训项目，促进学员在非集中学习时间用更多的时间投入到学习活动中。

4、项目管理能力是项目成功的保障
为保障项目成功，必须有明确的项目组成员，成员至少要包括发起人、项目经理、项目实施人员、部分重点学员的上级主管、其他重要利益相关人。其中项目经理是项目质量最重要的关键人物，学习项目管理人员的能力点可以参考ASTD在2004年发布的培训发展人员的胜任力模型。该模型指出学习项目管理人员需要在设计学习方案、实施培训、改善绩效、衡量与评估、促进组织变革、管理学习职能、教练、管理组织知识、职业生涯规划、人才管理等方面需要具备一定的专业能力。此外，作为一个项目经理，项目管理能力和一些人际关系建立能力也是非常重要，特别是建立信任、影响他人、有效沟通等软技能在项目管理中起着特别重要的作用。

5、学习评估确保学习成果可衡量
学习的评估和衡量是评价学习效果的重要手段，也是学习项目管理闭环管理的不可缺失的一个环节。通常我们常用的测评有以下几个方面：
n  对人员和组织的评估（如360度的前测和后测、Q12的前测和后测）
n  学员对项目的评估（评估问卷、访谈、行为绩效改进调查）
n  对学员知识技能点掌握的评估（网络考试，结业答辩）
在过去20年里，ASTD对学习职能模块进行了数以百计的研究，包括ASTD的最佳实践者，研究发现绩效最好的学习都具有以下共同特点：
n  对学习的整体投入整体水平较高
n  学习和公司的业务战略之间有意的结合
n  使用明确的策略来衡量效用和效率
n  通过培训实现效率最大化
n  同时使用定性和定量的方法来证明学习的效用
n  学习形式的范围很广泛，即包括正式的学习，也包括以工作为基础的学习机会
n  高层管理者的参与
n  将创新的非培训解决方案与培训解决方案结合在一起，促进机制增值的绩效改进
从以上的研究结论来看，混合式学习项目应该在这些方面都能够有非常具体的体现，最终衡量混合式培训是否有效的成果就是能否最终帮助到组织实现组织绩效提升。

三、     混合式学习项目设计案例分享

1、案例一：某地产公司金牌经理人发展项目
国内某知名地产公司为了应对业务发展和环境变化的挑战，促进公司高层管理人员的个体领导力和组织能力的提升，特委托百年基业公司设计实施了“金牌经理人发展项目”。
经过需求调查，我们确认该公司的核心管理层需要在战略思维、系统思考、引领团队、辅导下属、变革创新五个方面需要重点提升。在该项目设计中，我们围绕行动学习、管理技能提升、网络学习、测评四条主线进行项目设计，其中运用了180测评、教练技术、行动学习、网络学习、任务挑战、集中授课等多种混合式学习的元素。具体要点如下图所示：

图5：围绕四条主线发展金牌经理人

在网络学习内容方面，我们分别从管理个人、沟通协作、管理团队、管理业务四个纬度选择了16门网络学习进行课程，每门课程学习后都有对应的考试帮助学员对知识点进行强化。16门网络课程的学习主题如下：

图6：百年基业领导力网络学院网络课程

项目设计最后需要落实到时间和实施内容方面。根据学习的具体内容并结合企业的实际情况，我们将总体的学习分为四个大的阶段，每个阶段之间要求所有学员集中学习研讨三天，具体图示如下：

图7：四阶段学习内容

本次学习的前后测采用了180度测评，从测评结果来看，学员的核心能力在学习和实践后有了大幅的提升。该项目不仅实现了高管领导力快速有效培养的目标，而且还通过行动学习的研讨和实施解决了公司一把手头痛的多个业务难题。网络学习的运用也保证了学员通过非集中时间系统地学习管理知识。另外，教练技术的运用也获得了学员的一致好评，学员普遍反映个人的思维模式因此而发生了非常大的转变，这些转变对于组织能力的提升都起会产生非常显著的效用。

2、案例二：运用PARR方式设计国家代表发展项目
国内某通信设备公司在国际化进程中，业务发展到全球一百多个国家和地区，区域的国家代表是公司在本区域的最高管理者，承担了本区域的战略业务规划、业务发展、运营等管理工作。在此培养项目中，培训设计人员首先通过需求调查确定了国家代表的能力发展STROBE模型，如下图所示：

图2：国家代表能力发展模型

在此基础上，通过以下模型确定了学习内容。

图3：内容设计模型

在内容架构确定以后，在所有内容学习中运用PARR方式设计具体的学习实践活动。PARR（在岗实践活动）就是一种将员工从“离岗”学习转为“在岗”学习的“练用相结合”（Work Enabled Learning）的学习模式。PARR提供了一种简单、易操作的结构化任务说明，它包含以下四个步骤：

• 在指导下为实践活动进行必要的知识与技能的准备

• 按照任务设计，有步骤地在工作中实施实践活动

• 与主管、专家或同事就实践活动进行回顾，获得来自他人的见解或辅导，使既有的学习经历得到升华

• 对实践活动中的行动及其背后的原因进行自我思考，及时记录心得体会，加深对所学知识、技能的理解

    该项目中的PARR分为5大主题。每一主题下各有2个难易程度不同的PARR。要求学员根据自己的准备程度挑选完成每个主题中至少一个PARR实践。

1、每一个PARR都有一份详细的任务说明文档。在开始PARR的四个步骤之前，请认真阅读PARR的任务说明书，理解将要采取的步骤；
2、完成一个任务所需时间（含实践活动、自我反思、分享回顾，但不包括准备阶段的在线学习）约需90至120分钟，视任务难易程度有所增减。请事先安排好工作；
3、在P（准备）阶段：学习与该主题相关的在线课程；参加计划中的课堂体验学习班并积极参与讨论；
4、如果感到实践活动中的某些步骤操作起来会有一定难度，可请同事一起先进行预演；
5、在A（实践活动）阶段：按照任务步骤，在工作中实际完成任务；
6、在R（自我反思）阶段：积极思考，对照任务说明中的启发性问题，将自己行动上的可取与不足、心得体会、发生的主要事件和应对措施等经验和教训记录在PARR系统中；
7、与你的直接主管约定进行分享回顾的时间、地点；
8、在R（分享回顾）阶段：积极与主管就你的行动与反思进行讨论互动；深入探究行动背后的原因；尽量运用创造性思维，考虑进一步的行动计划。
该项目是成功运用混合式学习模式的一个较大的培训项目，共覆盖学员140人，每批学员都要经历6个月的学习和实践活动。通过此项目的实施，该公司迅速改善了全球化扩张中区域高管能力不足的问题，为该公司未来几年国际化业务的拓展奠定了人才基础。

草垛

真正明智的领导者会很自然地用工作培养员工。如果学员的上级领导具备有了良好的辅导下属的能力，那么上级的辅导将会是学员岗位知识技能提升非常有效的手段。