被薪酬调整搞得极度抑郁 濒临崩溃

摇曳的葵

元旦公司高层开了三天封闭会议 对13年的各项预算和政策做一个方向性的确定
最后卡在了薪酬调整上
在总量上薪酬发放数额比12年上升了将近百分之三十
但是上升部分大多用在了年终奖 完善社保 季度奖金这些方面
但是其中一块业务的销售部门负责人和手下的部门经理却集体逼宫
要求提升业务管理层和业务人员的薪资
但是薪酬总量只有这么多 而他们要求的标准却是差距巨大的 他们要求自己的薪资提升将近40%
这样一来员工薪资就得不到保障
或者说 可以提升 但是挤压的是福利奖金方面的数额
现在的局面就是三条路 要么大幅度裁减甚至取消奖金 要么公司让出利润 要么裁员削减成本
最焦头烂额的是这几个部门负责人根本没有达到公司期望的工作能力和工作表现
但是现在又不能采取强硬措施 因为其他业务来年情况还不稳定
需要这一块的稳定保证公司利益
所以就是各种扯皮和反复计算 老板烦 人力资源部尴尬 员工被部门经理影响的没信心
神啊 救救我吧


更：现在最新的情况是 业务部人员觉得老板一直是在画饼  已经有一部分做好了跳槽的准备
但是举个例子：河南 24岁的业务部门主管 年薪加分红有将近6万 这个水平很低吗？

畅想蓝蓝

1、首先要有大局观，公司的“蛋糕”只有这么大，谁都想多分一点，可能吗？
2、如果销售部门想提高薪酬待遇，那好，请拿出业绩说话，那就是先做大“蛋糕”，设定更高的考核目标，达到了可以提高待遇，同时作为公司的主要核心部门，高风险高收益，如果业绩达不到，那么相应也较低。
3、销售部门领导的工作风格、思路、观点不敢苟同，太过强势，建议HR部门要顶住压力，并争取老大的支持！

耳朵一新

搞清楚问题是最关键了，否则人力资源部会陷入无穷无尽没有意义的测算中
看了一下LZ的帖子，个人以为主要解决一下问题：
1、年度薪酬预算
2、薪酬的分配
3、销售的薪酬体系
4、人员的胜任问题
考虑这四个问题的时候有两个关键点：
1、企业战略和现状的平衡
2、程序和结果
这么看，可以拆分问题
1、战略和薪酬预算及分配的一致性
2、合理的薪酬分配结构是什么？
3、根据现状操作的程序应该是如何？——从方案制定到执行步骤
这个过程中有两个关键点：
1、人力资源部的影响力，也就是方案的推销，获得业务部门的理解和老板的支持
2、方案应该是结合自下而上的收集和自上而下的战略，推销要注意程序和结果的结合
基于目前事情已经发展的现在的状况，建议如下：
1、人力资源部首先要认真分析方案的合理性，也就是自己先站稳
2、人员胜任能力的评估方案及接任计划
3、把握老板的意图，根据情况将上面两个方案提交给老板，获得老板的支持
4、制定有效的执行步骤，擒贼先擒王，搞定业务一把手就行了，方法可以土洋结合，威逼利诱，用业务推销的方法去应对他，但人力资源部不是主导的，最终还是需要老板出马搞定
5、方案的确定和执行一点是分步骤的，比如战略会议往往不用讨论具体方案，主要是方向，而具体方案则要另行讨论
最后提醒一点，从这件事情看，业务部门对薪酬的异议不在薪酬本身，在薪酬之外，比如年度业务的目标他们是不是被接受的，再比如岗位的权责利的设计问题？这是个系统问题，但系统问题可以在谈判中使用，但要逐步的一个问题一个问题的解决。
以上浅见。

宇一子衿

1、建议对你们的薪酬系统做一下调整。年终奖（或季度奖等奖金性质的）是浮动的，固定工资总额可以按照你们的现有的方式比如调整30%。年终奖可以与销售额或企业利润挂钩，销售部门员工的薪酬也可以基本工资部分含到固定工资总额里进行调整，提成部分与销售额挂钩。
2、建议你们了解一下市场薪酬水平是什么样子，也许他们的薪资水平确实低于市场水平哪。了解一下他们要求提升40%的依据。

lark1234

哇，这个帖子大家回复的都好精彩啊，继续关注。。。。。。。

大象的HR人生

真是人才辈出的好地方

合协软件

各位前辈的想法都很好，学到咯

yazhi999

期待高手解答！

千凝

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