[任职分析] 柳传志：如何看人和用人

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电梯直达

楼主

发表于 2013-3-4 15:37:35 |只看该作者 |正序浏览

知人善任是优秀企业领导者所必备的素质。2012年6月，在天津滨海国际会议中心举办的“联想之星创业大讲堂”上，柳传志对话优米网CEO王利芬，和到场的1700多位观众分享自己的识人经验，并结合具体案例，深度分析了企业领导者在引入高管过程中的股权分配问题。

寻找和企业价值观契合的人

王利芬：柳总，您在看人上有什么诀窍？

柳传志：

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王利芬：如果直接从外面引进人才，没有办法经过考察，怎么做判断呢？

柳传志：

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股权不是简单的利润回报

案例：潘鸿宝是北京发研工程公司的董事长，2001年开始创业，2006年公司发展遇到瓶颈，连续4年产值在三千万左右浮动。为了让公司更上一层楼，他从管理团队下手，以出让公司55%股份的代价引入了总经理、生产副总、经营副总三位高管，并把整个公司的经营管理完全交给了新的管理团队，自己出任董事长。但是为了满足个人利益，三位高管开始孤立潘鸿宝，由于个人股权份额只有45%，潘鸿宝面临被架空的危险。经过多方努力，潘鸿宝以重金收回了股份，让三人离开了公司。公司虽然保住了，却已伤筋动骨。

王利芬：这个案例里，潘鸿宝犯了哪些致命的错误？

柳传志：

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王利芬：如果先分化三个人中的一个，取得50%以上的董事会决策权，是否可行？

柳传志：

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王利芬：仿照上市公司的做法，找顾问或者独立董事来代为管理可行吗？潘鸿宝的做法是不是急于求成？

柳传志：

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联想非常注重独董和顾问的意见。在并购IBM之前，我们请了高盛和麦肯锡来做顾问。但是高盛和麦肯锡提的是更宏观的事，联想内部如果没有人将其详细分析，完全听从也会出错。所以公司内部需要有一套自己的体系，比如一套班子，来具体执行，这时候顾问公司出的主意才能起作用。

像潘鸿宝的这种情况，如果没有合适的总经理人选，没有形成管理体系，靠独董、顾问出主意这条路是走不通的。

第二个问题，潘鸿宝的做法并不是急于求成，因为公司营收在三五千万徘徊4年，必须要寻求突破。只不过他的办法出了问题，付出的东西和公司的命运联系得太紧。股权不是简单的利润回报问题，如果股权只代表财富，对公司的领导者来说可以无所谓，但是当它代表了公司的方向和命运的时候就另当别论了。