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广东奥爱公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业，前期主要业务是为母公司及其海外子公司代工产品，近年来开始着手进行国内市场的销售。由于这家该企业在本国是该行业的绝对领导品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的思维定式，在中国市场的营销策略照搬原有模式，采用十分原始的营业机构，进行简单的贸易型销售。由于没有意识到其品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌，这一领域的产品在中国市场还很不成熟，因此经过两年时间的市场开拓，整体销售水平一直不尽人意，财务状况令公司高层很是不满意。 为了尽快扭转局面，这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流，聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。经过严格筛选，公司最后聘请了一位名叫许非的人。 许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司以往的经营模式和营业组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过反复修改，最终获得了董事会的批准。 许非认为公司原有的营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应规范化、专业化营销模式的需要，因此他辞退了销售经理和上海营业所所长，留下了一些基层营销人员。同时，他认为公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。 上任后不久，根据组织结构调整的需要，他又设立了广州、北京两个营业所，这两个营业所所长由他过去的老部下担任，而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。随后，他又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。 为了凝聚优秀人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核。 许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历，精通中国市场潜规则，他在制定人员激励机制时，本着一个基本原则：队伍扩大，待遇降低，成本不变。 在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成： 中高层员工收入：底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；中低层员工收入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。 其月度绩效考评的指标分为四大项，即财务，客户、执行、学习。井在每个项目下设定细化项目，其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。其他各项指标为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点，其权重不同。 如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资；如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。员工如果能够拿到平均绩效工资，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但与正规外企相比差距明显。 但是，在相当长的一段时间里，许非也许是无意，也许是另有考虑，一直没有就年薪的绩效考核办法与公司达成一致明确下来。 对于许非的新政，营销组织成员大多数保持沉默。老员工明显感觉自己的收入降低了，即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。心里颇有怨言；新员工也感觉自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上，在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方给予谅解，整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。但是随后由于业绩没有达到计划目标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩效考核，营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。由于营销团队的个人业绩半斤八两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大，因此，许非的老部下凭借个人关系考核分数还过得去，一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关，而大多数员工的考核分数则越来越难看。员工开始抱怨营销目标制定的不合理，认为公司通过绩效考核把公司应该承担的损失转嫁到员工身上。此外，由于公司的产品市场处于幼稚阶段，市场规模有限，基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水干线上，而提成系数又定得很低，所谓提成就如同镜中花、水中月。 绩效考核分数低导致员工收入下降，基层员工开始感觉到生活的压力，中高层员工也有捉襟见肘之感，他们都在心里诅咒是绩效考核把员工变成了“民工”。不堪忍受工作的残酷压力，一些基层员工辞职，至此公司人员开始大规模流动。由于公司的产品专业性比较强，需要对新员工进行比较细致的培训，营销高层在这一方面消耗了相当大的精力。 当公历新年到来时，由于几个长期跟进的大客户大举进货，公司的业绩十分喜人，大家都破天荒地得到了满意的绩效考核分数，大家以为春节时一定会得到一个梦寐以求的、鼓鼓囊囊的大红包。然而销售业绩很快又降下来了，结果春节前的考核每个人都被扣掉一大块绩效工资。接下来的事情更让人难堪，按照惯例，春节期间，公司会给每个员工两个月的工资作为年终奖。然而，许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由，拒绝给营销团队发年终奖（拿年薪的人还没有做满一年）。大家对公司彻底绝望了。 春节过后，许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，辞职的是北京和广州营业所的所长。这是他比较看重的两个人，他们的辞职让他觉得很没面子。尽管碍于情面，他勉强签字同意了，但是在计算年薪时他却设置了障碍。 这时人们惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里，对于年薪的规定除了基数外，完全没有任何具体的发放办法，比如发放的系数如何确定，发放的时间如何确定，等等。辞职员工认为，系数应该以平时的绩效考核分数作为年底考核的系数，而许非却说系数是按照销售目标完成率来确定的；员工认为计界年底部分绩效工资的时间是进入公司后的实际工作时间，而许非说试用期不计算在内。这样一算，两位辞职员工年底部分的绩效工资就所得寥寥。 气愤之余，两位经理人按照人们能够接受的游戏规则，把能够拿到桌面上的东西全都拿到了桌面上，公开倒戈。此时，许非进入公司后那些受到压抑的保守派，包括原来的外方副总经理和其他部门的负责人，以及营销团队的老员工，配合两位辞职者一起发难，许非终于招架不住了，提前结束了这段职业生涯，他始终不明白，为什么自己精心设计的绩效考核体系没有带来自己所期望的市场业绩。 许非五大硬伤伤人伤己 ■案例点评! T4 Y# J7 L( \9 \3 N
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法国欧蓓兰化妆品企业集团欧蓓兰（中国）个人护理用品有限公司副总经理、营销总监冯建军：案例所折射出来的，是作为企业营销负责人的许非，在整个项目的组织和管理方面存在着五个方面致命的硬伤。 ■硬伤一：目标管理操之过急。 许非走马上任之初，首先应该明确自己所处的不利环境，因为企业对营销高层人事进行调整，目的就是希望能够快速解决企业所面临的问题。所以许非一定要明白，只有全面了解和掌握了企业的经营现状、内部管理以及市场症结等问题后，才能向投资方提交《市场营销年度预算》和《目标管理执行方案》。许非在正式接管业务管理工作后，明确目标管理是非常重要，然而他在目标管理中却犯了一个错误，操之过急。 ■硬伤二：工作分不清主次。 许非没有摆正自己的位置，自己是营销副总经理，而不是销售部经理。作为企业首席营销负责人，其职责就是要肩负起销售和市场两大块管理工作。 许非应该根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据进行类比分析，适时导入新产品发展规划和项目提案，以及作业时间表，循序渐进地失去新产品上市工作。这样，一方面可以激励营销员工的士气，增加他们的收入，另一方面，可以让投资方以及其他部门对于品牌建设、市场战略规划有 个了解和认识的过程。 ■硬伤三：团队建设大权独揽。 许非对营销团队的管理概念是不清晰的，既然要“举贤不避亲”，那自己就一定要对整个团队队负责，除了业绩的提升和促进外，更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序化，建立透明的作业机制，为市场人员争取最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。而许非却大权独揽，甚至甩开人力资源部门擅自行事，这种做法是非常不妥当的。 ■硬伤四：制度建设有缺陷。 作为首席营销负责人，许非在制度建设方面有很大的失误。如果从一开始就建立完备的营销干部考评体系，将激励制度和约束制度公开，在考评过程减少主观因素，让营销人员知道考核指标，有问题及时进行沟通，事情的结局就不会那么糟糕。
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发表于 2013-3-8 10:11:18
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