如何管控制造型企业集团的生产效率\产品质量\出货交期?

文化生产力

《案例分享》：某服装集团公司，主营业务模式为ODM，也有部分的自主品牌。整个集团的接单、总货期安排、总质量控制及总成本，由集团总部负责，具体生产由分布在全国各地的分厂负责。近些年以来，质量、生产率及生产交期，成为困扰整个集团最大的问题。虽然集团也采取了一些措施，但是，各个分厂总是无法在以上三方面达成目标。
请问：这可能是哪些方面出现了问题？要保证分散在各地的生产工厂如期达成质量、交期、与效方面的目标任务，集团公司必须采取哪些措施与手段？集团化的生产管控，以什么样的模式最为理想？

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第一步：分析造成三项指标落后的具体原因，依以上描述可能会有绩效设定、生产流程、管理粗放、成本管控、设备更新等问题，企业顶层设计欠缺，归根结底是人的问题；
第二步：理顺核心管控功能，集团成立质量中心，各公司成立相应的质量部门，搞矩阵式组织设计、提升质量；
第三步：以提高三项指标为核心调整绩效管理体系，将目标分级，寻找实现差距；
第四步：可培养提高的大力开展相应活动，属于管理方面问题的内部研讨解决，制定基本管理原则；
第五步：关注组织中的人的需求，以实现三项指标为目的分别在人才引进、人才培养、人才激励及人才保留方面开展相应工作。

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进货渠道呢？采购延迟也是导致工期延长的主要因素。这样的管理要求供应链、管理链环环相扣，需要好好想想。

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针对这个现象可以通过绩效管理和薪资制度的设计来解决这个问题，胡萝卜与大棒并举。
1、为各分厂设定KPI考核指标，如：产品合格率、按时交货量、成本控制率等等；
2、各分厂管理者的工资分为三部分，基本工资、绩效工资、奖金，基本工资如期足额发放，绩效工资根据各管理考核指标达成情况发放，奖金根据各分厂的整体指标达成情况、各分厂的年生产量来分配。
这样做一方面可以促进各分厂管理者重视集团下达的任务，另一方面可以促进各分厂之间的竞争（指标达成较好的分厂，可以多拿单，多分成）。

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集团高度集中化的管理，造就了中低层主管的管理弱势。低阶层主管的管理能力（自主管理、精实管理）培养效益，是不可能在短期间一蹴可及。这就是中央集权模式产生的老顽症，得需要透过组织分工与授权、管理能力开发与激励、相应系统与流程的改善、沟通平台（产销协调）建置与管控等各方面逐步完善。
短期建议以专案改善方式，在各厂区成立『专案改善小组』，集合产、销、资讯、品保、采购、人资等绩优员工代表，建立以满足内、外客户满意度（准时交货、验收合格、成本控制、员工能力提昇培训）为主要方向，再透过现场日常巡检、稽核、改善跟进验证等手段，最终显现在公开奖励基层员工以及主管的绩效评等竞赛的方式，达到短期（六个月内）急进高效的效益。
待上述流程逐渐形成日常工作观念之後，加上资讯沟通平台与绩效激励电子系统，形成日常化的营运模式，将上述观念来改变所有员工的工作习惯，形成全员品质的管理风格与文化。

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这个问题是常规化的问题，有问题找方法是必然的。组织结构方面可能需要调整，职能系统重新划分，制度与流程建设重新定位，对应的绩效考核系统，厂长经理负责制必须落实，等等是一个组合药方。

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总公司负责接单，可以按不同的产品类型及款式将产品分给不同的工厂，各工厂自负盈亏，总公司对其利润指标、质量合格率、交货及时率、生产计划完成率进行考核，将考核指标与各工厂领导班子的业绩进行捆绑，与分工厂领导班子的晋升挂钩，可能有所成效。

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1、提高交期和生产效率可以使用工业工程技术，引进一些工业工程师，从事生产效率的改善，可以从标准工时、标准作业、生产流程、产能规划、生产线布局、生产线平衡和工厂布局调整等等方面来改善。

2、提高质量管理：首先是做产品先期质量设计，也就是客户质量导入和产品开发质量控制；和供应商质量控制（SQE)，若可能引进供应商质量工程师，从事供应商质量策划、控制、改善。其次是过程质量控制；最次是成品质量控制。

3、把绩效考核和以上工作结合来进行，在做事的过程中考核，更重要是过程考核，不仅仅是对结果考核。

宋瑞华

以集团公司关注的“质量、生产率及生产交期”作为考核项点，完善考核体系，因为单子是集团公司接单，综合考核高的集团公司可以多分给订单，建立一个正确的市场导向

lin041999

lin041999 发表于 2013-3-20 11:26
沙发哟！没这方面经验，头脑风暴——内部竞标怎么样？
首先保证质量及生产率，这方面集团作出足够的努力， ...

变板凳了