部门间的工作协调

sdkjrzb

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一个部门的绩效提升可能需要一个月的时间，两个部门的绩效 共同提升可能需要半年的时间，三个部门的绩效 共同提升可能需要一年的时间。可是整个公司的绩效提升却是一门大学问，没有截止日期。
最近，碰到了一件事，公司要进行高新技术企业的复审，据说今年的高新技术企业复审非常严格，但是在一而再再而三的开会布置完这项工作之后，我们的投资发展部作为牵头部门却老是找不到工作的中心要点，搞得人力资源部非常的被动，而他们却总是恶人先告状，搞得人力资源部里外不是人，副总找，一般的职员也找。今上午我发火了，找到投资发展部的分管领导和部门长开了一个劈头盖脸的会，最终搞明白了问题的症结，是投资发展部的这帮人没有抓住问题的核心总是在反复强调证啊证的。。。。。。真是气蒙了。
! n( H  X( i' t$ k3 q- R( a部门之间的协调本来就非常麻烦，在这么一搞本来很简单的事越高越复杂。
; H; E3 \1 Q3 t+ u- r: J! B恼了，怎么提升公司绩效！

南宫逸

楼主！个人浅见，沟通很重要！

juliet0040

我们今年也要进行高新技术企业复审学习中

HR小鱼

sunjj0725 发表于 2013-4-10 17:08
, s. |8 Z8 m" k4 U" b其实我到觉得这事不是很困难，如果绩效差的公司可以这么做：确定主管部门及主负责人——部门内研究好所需各 ...

赞同。
: h1 d+ K2 a( a" @刚牵头11个部门完成了一个全国高管的考核方案，有相同的感受。不要太寄希望于高层的重视或全程参与，比如绩效管理，说白了只是HRM工作的一个模块，而整个公司治理又不仅仅只有HRM，还能奢求高层多重视？他们能对这项工作提出一个明确的要求就表示很重视了，剩下的就是考验经办人员的执行能力、推动能力、组织协调能力，以及影响力。
总之，提前做好计划，过程中找对抓手，积极协调，有效解决突发问题才是根本。

sunjj0725

其实我到觉得这事不是很困难，如果绩效差的公司可以这么做：确定主管部门及主负责人——部门内研究好所需各类资料（根据资料配备情况看看有哪些，哪些还需完善、更新或添加的），做好初步资料整合及配合部门分工方案——召集各相关部门负责人到场商讨，形成最终方案——形成商讨纪要并下发（主要是部门分工及完成要求和时限）（可抄送上级领导，必要时需领导支持；当然研讨会也可邀请领导参加，视情况而定）——主负责人跟踪各相关部门进度并完成最终资料整合。确定一个主负责人很重要，专门负责盯，负责落实。跟他讲好，必须做好这件事，没有理由，做不好就是他的责任。在这种压力下，他会自己很认真的去盯其他部门的。当然各部门配合此工作也可与绩效考核挂钩（视情况）。其实也没什么难的，怕就怕牵头部门牵头人，自己没理清楚状况，不知从何下手，或者是对别人太依赖了，一定要理清思路，知道要准备什么、怎么完成，目标计划要明晰，要用各种办法让别人配合你，一定不能靠、不能等，一定要记得跟进、催！

alicebai

你好，回复你的信息偏离了主题，我看到你所说高新企业复审，我想咨询下有关申请高新企业认定的程序，希望能和你交谈！

畅想蓝蓝

很有同感。我们公司的部门协作也非常差，要有强大的内心参与那么多不实在、说废话的沟通协调，累，心很累。

小萍萍uu

多部门之间的协调确实很麻烦，我认为最主要的原因是各自职责及工作流程有很大关系。昨天下午我们公司部门也开这样的会，真是头疼。

我是你是谁

理解万岁！

萧然1983

合适的人放在合适的岗位上！才是保证组织绩效提升的最好措施！