（转载）WLP-培训管理者专业时代的来临

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近期有两则消息引起了培训从业者的注意，一是中集集团年薪60-80万聘学习绩效总监，二是南航、中石油等企业集中认证AACTP（美国培训认证协会）培训管理师。

这两则消息都跟培训管理者有关，一个关系到培训管理者的职业发展和钱途，一个关系到培训管理者的专业资格。似乎都在传递一个信息：培训管理者有前途，企业越来越重视培训管理者了。

十年前ASTD（美国培训与发展协会）通过一系列的调研和分析，认为培训管理者需要将工作重点从事务性的培训活动管理工作转向通过多样化的学习与绩效提升方案来解决组织问题，并最终提高经营业绩。因此划时代的提出了WLP（Workpalce Learning and Performance，可译为“职场学习和绩效管理”）的概念，这开启了美国培训管理者的专业时代。WLP专业人士是一个能通过学习提升组织绩效的培训专员、培训经理、培训总监或CLO(首席学习官)等等，在企业中要扮演七种角色：（1）经理，（2）分析者，（3）方案选择者，（4）方案设计者与开发者，（5）方案实施者，（6）变革领导者，（7）评估者。

十年后的中国，这些信息是否也意味着培训管理者专业时代的来临呢？

《CEO期望的公司培训》是WLP专著中的经典之作，摩托罗拉大学于2006年专门组织翻译项目组将该书翻译引入中国，该书译者在序中提到：多年以来，从事企业培训的人总是将自己定位于培训师、培训提供者、培训协调人。他们关注于每年组织了多少培训，有多少人接受了培训、讲了多少课，很少会主动思考培训是否能够帮助员工解决技能问题、培训应该如何更好地与公司的整体业绩提升结合在一起以及公司的领导层如何看待培训在企业中的作用。在很多企业，培训变成了“食之无味、弃之可惜”的鸡肋。

培训管理者转型为WLP专业人士（可译为“职场学习和绩效管理者”）自然成为企业和企业管理者的必然选择，这赋予了培训管理者一个更酷的名称，但名称的变化其实意味着培训管理者的定位发生重大的变化，不只是一个事务性的管理工作者（排课、请老师、安排场地等等），而是一个能通过学习提升组织绩效的专业人士。WLP专业人士在企业中要扮演七种角色：（1）经理，（2）分析者，（3）方案选择者，（4）方案设计者与开发者，（5）方案实施者，（6）变革领导者，（7）评估者。这7种角色之间相互关联，下文从分析者开始逐一介绍。

（一）分析者

业内一直有培训是保健品还是药品的争论。保健品的比喻意味着：培训是一项长期投资，其效果不能马上呈现；药品的比喻意味着：培训要有效果，而且不能只是长期的。

WLP的概念显然更支持“培训是药品”的比喻，培训当然可以是长期投资，但不能遥遥无期，要通过开发或引入培训解决方案直接提升组织业绩，参照GE(通用电气)对于培训解决方案的要求，这个时间周期一般是4-12个月。保健品很难在这个时间周期内生效。

当然，任何事情都不能绝对化，培训很多时候确实也需要起“保健品”的作用，为组织的长期发展奠定基础。可以说“培训既是药品，也是保健品”，只是从组织的任务和培训管理者的责任出发，培训管理者要强化“培训是药品”即“培训要直接产生绩效”的意识。

培训既是药品，培训管理者就应是医生：

（1）医生要有生理学知识，了解人的基本生理结构。培训管理者要理解企业的商业模式或盈利模式，知道企业是怎么赚钱的。

（2） 医生要有药品知识。培训管理者要有管理学知识，知道一大堆管理技术、管理概念、管理方法适合什么企业，适合企业的什么阶段。

（3） 医生要会对症下药。培训管理者要根据企业的商业模式和管理学知识，善于分析，找到可能的培训解决方案。

不对症下药，听说好药贵药新药就吃，这样的医生很滑稽；可惜这样的培训

管理者还挺多的。

（二）方案选择者

ASTD的WLP模型对方案选择者的定义是“选择合适的WLP或非WLP解决方案去解决人员绩效差距产生之根本原因的角色”。这里面有几个关键词“绩效差距”、“选择”、“解决方案”。

“绩效差距”方面的关键问题是：培训管理者了解业务吗？我们知道企业的关键绩效问题是什么吗？这些关键绩效问题是我们以为的还是我们亲耳听到我们的客户反馈的？我们的客户是谁？是所有员工还是核心经营管理者？我们到底要解决谁的问题？……问这些问题的原因是我们现在选择培训往往是因为：往年的培训计划有某个课程所以今年延续、员工调查表反映希望有某个课程、听说某个课程不错、我们的同行也在上某个课程等等，而不是根据绩效差距来选择的。

“解决方案”分为WLP解决方案和非WLP解决方案。WLP解决方案是通过学习提升绩效，如培训与开发、职业发展、知识管理、组织发展解决方案等；非WLP解决方案是通过非学习为主的管理手段提升绩效，如改变绩效管理系统、改变薪资和奖励制度，员工关系项目等。

对于各种各样的解决方案，培训管理者要懂得根据实际情况进行“选择”。

（三）方案设计者/开发者

方案设计者/开发者的职责包括以下活动：（1）组织和领导项目小组；（2）在全公司范围内与相关经理人员合作设计学习解决方案；（3）确定和获得培训所需的内外部资源；（4）确定学习目标并根据学员需求定制学习项目；（5）教学；（6）将学习项目整合到组织学习系统或知识管理系统中去。

这些活动要求培训管理者熟悉公司业务和内外部资源、具备良好的沟通能力、同时还要懂得学习方案设计的专业知识和优秀的项目管理能力。

（四）方案实施者

方案实施者是多重角色，可以看作是讲师、行政人员、指导者、组织发展专员、职业发展专家的综合体，实际上培训管理者也可以是一个团队，团队成员分工合作扮演这些角色。

讲师的任务是传递知识和引导学员学习；行政人员的任务是确保场地设备和后勤工作的正常运作；指导者负责学习小组的团队建设；组织发展专员的任务是从企业文化层面协调解决项目关键问题；职业发展专家的任务是将解决方案与项目参与者职业发展结合起来。

（五）变革领导者

变革管理这个事情比较复杂，一般认为是CEO的事情，培训管理者该起什么作用呢？我们举GE的例子吧，GE前任CEO杰克韦尔奇被誉为全球第一CEO，主要是因为他在GE推动了全面性的组织变革，他也是为数很少的公开说人力资源管理者（包含培训管理者）比财务管理者更重要的CEO，因为人力资源管理者帮助他全面成功的推动了组织变革，而成功推动变革的主要方法就是行动学习-WLP培训解决方案的经典模式之一。

所以杰克韦尔奇说“通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”。

培训管理者以及更大范畴内的人力资源管理者，在组织中的最重要的定位应该是CEO的战略合作伙伴。战略是一个集体决策与沟通的流程，决策者肯定是CEO，而所谓战略伙伴的角色其实就是流程专家，WLP要引导战略决策和沟通的流程，这个流程可以是行动学习，WLP就要成为行动学习促动师（facilitater）。

在阿里巴巴，人力资源管理工作者（包含培训管理者）被称为政委，政委就是要在组织变革起到推动者和辅导员的作用，靠什么？靠专业的人力资源技术和流程，行动学习是方法之一，教练也是WLP专业人士必须掌握的核心技术。

（六）评估者

在培训评估领域，柯氏四级评估是公认的标准，我们重温一下：

一级评估反应层面，了解学员对于学习内容和过程的评价；二级评估学习层面，测试学员对于所学知识的掌握程度；三级评估行为层面，测量学员学习后的行为改变；四级评估结果层面，测量学习给组织带领的影响和成果。

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1997年培训专家杰克菲利普斯在这个基础上发展了五级评估，即投资报酬率评估(ROI)。之后柯氏又提出了一个更新的概念，即预期回报率（ROE-Return of Expetetion），也有人称之为六级评估。

培训评估的方法很多，但争议更多。

一级评估最普及，面对的挑战也最大：学习的目的是什么？是想让学员行为改变，焦点应该在学员身上，而一级评估的焦点放在培训师和组织者的课程服务上面，会导致培训师一味取悦学员，学员不关注自身的改变而过多关注培训师的培训技巧甚至空调午餐等非学习因素，很多公司的培训娱乐化跟这有很大关系。基于这个原因，培训管理者开始反思，有一些优秀的公司开始放弃或者淡化一级评估，将焦点更多放在学员的知识掌握程度和行为改变。

培训评估方面的另一个挑战来自美国Sandy Almeida博士的研究，她对培训效果的四个层次做了定量研究，结果发现：层次一（反应）和层次二（学习）之间是正相关，层次三（行为）和层次四（结果）之间是正相关，然而层次二（学习）和层次三（行为）之间没有明显的正相关关系。

也就是说，对课程满意的学员会学到更多东西，在工作中学以致用的学员会给组织带领一定的成果。但问题的关键是学员满意及学到东西并不必然带来行动，也就不会有组织成果。结论是我们要更多关注培训后的跟进和行动。

而对与更新的五级评估（ROI）和六级评估（ROE）的探讨和争论，不仅仅是在中国，就是在每年的ASTD大会上都还在如火如荼的进行着。

在ROI的评估流程中，培训效果的分离是最复杂，难度最高，也是最受业界争议的一个环节。ROI备受争议，除了培训效果能否真正被分离，分离出来的价值数据是否可信外，另外的原因在于ROI评估法的理论假定：在促成业务结果达成的众多因素中，培训这个因素能够独立于其它因素，单独创造出业务价值。

如果说ROI是以硬数据，即货币形式来计算培训的贡献值，而ROE则是以软数据（比如员工满意度等业务指标）来评价培训的作用。这是一种与业务部门形成战略合作伙伴关系把培训变成培训解决方案（项目）并共同设定项目目标进行评估的模式。虽然也有很多争议，但更符合WLP的理念，更先进。美国政府从2011年开始全面采用ROE方法来评估培训带来的价值就是有力的证明。

　　那么，有没有评估培训项目的通用原则呢？有！与企业现阶段的战略、文化相吻合，最终能促进组织绩效的相对系统的评估方法是最好的。

（七）经理

前六个角色可以说是专业角色，而“经理”更多是管理角色。

WLP经理的职责是：计划、组织、安排时间表、监控和领导个人及小组达到预定目标；引导制订战略计划；确保WLP是和组织的需要和计划联系在一起；确保完成部门行政方面的职责需要。

要扮演好这七种角色不容易，意味着培训管理者将从一个事务性工作者转变为CEO的战略合作伙伴，必须要学习和掌握这七个方面的专业知识，于是培训管理者的学习和专业认证成了企业培训战略中最前端的一个环节，从这个角度上讲，培训管理者的专业时代来临了。