集团公司的招聘怎么做？

fycathy

公司最近把HR组织机构给变更了一下，全国四个地方，每个本地HR负责一个全国区的HR模块，然后再直接报告给总公司HR经理。用名词说，我们的机构叫人力资源服务中心，以前各自为政各自负责一个地区的HR们，现在是一个团队的。
总裁在邮件中说，希望通过变革来实现成本的节约。
本人负责全国区的招聘，也要负责本地区的人力资源和行政事务，注意：只有一个人。（听说这么搞的公司越来越多，可是可以参考的市场资料却很少）

所以在本贴中，真诚向坛里的高人们求教：HRSC形式下的人力资源管理，如何达到低配置高产出呢？
几个公司的招聘，如何整理整顿，才能实现统一全国标准，节约节省资源，结果反馈良好，团队战斗分工明确？

zezezezzz

我的理解是：公司该是说你负责这一块吧，就是说你不需要执行全国的招聘，只是管理全国招聘这一块。毕竟招人最好到当地招，你去招人那就要全国跑，费用不会有节省吧。而且每个区域都有各自的特点，需求也不尽相同，这样你一个人去招聘确实不太合适。公司可能是要你做一些工作分析，人员需求预测以及对平时招聘、离职进行汇总，分析等，主要是一个战略性的工作。

Allure-He

这种创新是否真的会比传统模式更有效率，值得思考！等分享

yaoming3

看到最后笑得我肚子都疼了。
我本人就是负责东北、华北区域的HR，一个人哟！。
既然分家了，就没必要继续中央集权了。还在这咿呀咿呀的讨论从属权归属问题，你们不知道区域的人事工作不止仅限于招聘么？招来培训和绩效管理不同区域应有不同的做法，这跟区域业务市场和区域人才特质有关系，管理一群敢打敢拼的北方人和管理一群机灵油滑的南方人要用不同的方法。还中央集权是搞不定的！
不管是区域还是分公司，都要建立起自己的管理规则，要适应当地的市场变化，要为了市场业绩改革，区域或分公司的HR绩效要与区域或分公司业绩挂钩，否则的话，你根本就不会为了区域或分公司的实际需求去招人。招聘要独立操作，除了招聘需求需要总部人力资源部介入审阅外，总部在实际招聘工作中应充分放权，因为不是总部在用人，而是为了地区市场在招人，复试环节由区域人事直接联系区域相关业务部门负责人面试。

fycathy

liziji 发表于 2013-7-11 14:36
一个人做集团招聘怎么做？ 楼主给出的这道实战考试题很有难度，很有意思，也很有典型意义。用楼主的话说： ...

是的，第一步是建立好规则。深刻领会总部的意思，统一招聘各模块的相关制度，制定出有执行性的标准和程序。每个人对自己负责的模块把关，级别权预先设置好。
您建议的离职调查的内容也是个很棒的主意，受教了！

后续内容随机更新，给各位同仁一些交流的话题是一件乐事。

HR117

liziji 发表于 2013-7-11 14:36
一个人做集团招聘怎么做？ 楼主给出的这道实战考试题很有难度，很有意思，也很有典型意义。用楼主的话说： ...

不错

liziji

一个人做集团招聘怎么做？

楼主给出的这道实战考试题很有难度，很有意思，也很有典型意义。用楼主的话说：“注意：只有一个人”！这件事如果做好了，很有普世价值！呵呵，玩笑，楼主毕竟不是一个人在战斗。

楼主的公司是集团公司，分在四个城市，公司属于制造业。集团总计有几百人，假设是四百人，每个城市有一个工厂，假设每个工厂有95人，总公司有115人。总公司HR有5人，每个分公司（工厂）有1名HR兼行政。这是楼主透漏出来的企业基本情况，也包括本人的猜测。

从帖子上看，以前分公司的4名HR兼行政，负责各自公司的HR事务，里里外外一把手，对分公司的高管负责。某一天，总裁发了邮件，“希望通过变革来实现成本的节约”，把4名分属4个分公司的HR，加上总公司的HR经理组成一个团队，“用名词说，我们的机构叫人力资源服务中心”（HRSC）。4个HR每人负责一个全国区的HR模块。

总裁真是有创意，简单地稍做调整，普通白萝卜就变成了宫廷白萝卜，普通胡萝卜就变成了宫廷胡萝卜，放在一起就变成了群英荟萃！一个人没有增加，HRD就升级为HRSC，化腐朽为神奇啊！

玩笑归玩笑，活儿还得要干，在其位谋其政，基本的职业操守还是要遵守的，命令还是要执行！职业经理人嘛，要对得起职业两个字。

第一步制定规则。楼主要对其他的3个HR说，嘿哥们儿（OR姐们儿），从今以后，咱们4个就是“互为领导互为兵”的关系了，在招聘这块我就是你们的LEADER，你们都要听我的，请多关照。在5W1H等方面，我会给各位方案，大主意我来拿，具体活儿还得各干各的，但结果向我汇报，由我汇总后报告给总公司HR经理；在其他HR模块上，我是你们的PRIVATE，我听你们的，大主意你们拿，具体活儿也是各干各的，我向你们汇报。

第二步做招聘需求。做招聘需求分两部分，一是统计三年来的员工离职率，二是对员工情况进行摸底调查。招聘需求工作是基础工作，要做得扎实一些。员工三年的离职统计，不仅仅要有离职数据，还要有离职原因。员工摸底重点是了解现有员工中稳定/匹配、稳定/不匹配、不稳定/匹配、不稳定/不匹配的情况，推测一下在本年度有多少员工会离职，估计一下各岗位的招聘量。

这项工作是个很难干的苦活儿，但也是降低招聘工作量最有效的活儿。因为，离职率越低，招聘工作量越小；反之，离职率越高，招聘工作量越大。

第三步做招聘渠道。招聘渠道有很多种，网络招聘是最常见且见效快的渠道。现在，覆盖全国的人力公司有很多家，集团公司做团购可以讨价还价，达到总裁提出的节约成本的目标。至于用哪些网络人力公司，大家可以讨论决定。还要把招聘广告做到很多不收费的网站上，社区、论坛、博客、微博、微信、飞信，等等。招聘广告的基本信息，由楼主来设计，以达到集团化统一，塑造企业形象。

第四步招聘执行。招聘执行还是各公司自己做自己的，楼主不可能到各地去面试，特殊情况例外。招聘流程由楼主来制定，筛选简历、电话沟通、面试洽谈、布置作业、部门复试等由楼主制定规则，大的框架可以统一，特殊情况另议。另外，4位HR的沟通、讨论、总结、报告、形式、时间、频次等工作规则，也需要楼主酌情做出规定。

上述框架想法可以形成一个方案，报HR经理和分公司经理审批，征求他们的意见，争取他们的支持。如果总裁喜欢西式语言，就写得教科书一些；如果总裁喜欢清楚明白，就写得务实一些。不管怎么写都要想到可执行这一点。

这样的方案执行后，效果如何不好说，但可以肯定地说，会大大增加楼主等4名HR的工作量。以前HR只要做好本公司的工作就行了，现在增加了全国的工作量，肯定会忙的不亦乐乎。对总裁而言，增加了HR的工作，但没有增加HR的工资成本，确实达到了节约成本的目的，太有才了。

不过，对HR来说变革也不都是坏事，能够从管理局部到管理全国，增加了这部分工作内容，对提高HR的职业能力很有好处。需要提醒的是，HR在忙碌不堪的时候，一定要清醒地知道各项工作的优先级，先把最重要且最紧急的事情干好，而且要清楚内容要远远重于形式。对生存而言，好吃比好看更宝贵，除非上级特别看重形式，那就另当别论了。

   随便聊聊，对与不对，仅供楼主参考。

barbara2000hj

总裁希望是省钱，把人招来，招合适，降招聘成本，可以在四个地方招，须经常开招聘碰头会，四个地方的招聘可以进行招聘绩效排名。

caixu1116

我们公司也是这样的模式。

碧溪金沙

集团化的人力资源管理，在各地区的人力资源负责人都很专业的情况下，分别负责总部人力资源服务中心的某个模块，确定是整合了优质资源。会降低成本，对组织结构进行调整本身是种创新，但关键是要考虑人岗匹配和人力资源配置效率。