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沙发
发表于 2005-7-5 17:22:00
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|楼主
RE:[姜汝祥]中国式管理:象上帝一样思考,象魔鬼一样行动!
三, 中国式管理的“斜木桶理论”:中国改革成功的基本逻辑,是中国式管理理论建立的基石
4 y+ Q1 X8 @7 `
) ?" z6 y4 U( y有了这种指导思想,我们就有了根据实践要求改造西方理论的逻辑支撑点。比如在西方管理理论中,企业竞争力存在一个“木桶效应”:最短的一块板决定木桶能够盛多少水。木桶理论对西方企业最直接的影响,就是大多数欧美公司在竞争力上更多强调系统整合,强调弥补短板,提高综合能力(系统力)。- e$ o7 S: V+ j
但这种理论对中国企业如何呢?道理无疑是正确的,但在中国企业的实践中却要有所修订。因为与欧美企业不同,中国企业面对的是一个发展中的市场环境。我们不仅在技术,在设备等硬件上存在严重的短板,而且在管理思维等软件上,同样存在诸多不足,要想补齐这些短板,哪有出头之日?
; Z: g% l7 a# E7 v' r' q8 ?事实上,我们没必要在所谓的核心技术,现代化设备,新管理新思维等等方面去补什么短板。技术,设备,管理或者思维,对客户而言并不直接创造价值,经营企业的一切努力,应当围绕直接创造客户价值这一核心进行,其它的一切,都是支持(support)性的。支持部分也很重要,但支持部分之所以有价值,是因为主干有价值。没有重点地补短板显然是一种没有战略的表现。
" z8 o) g Q: m0 ]' @, V% m% W( e, G这种思想,我称之为斜木桶理论。斜木桶理论的意思就是说,对中国企业而言,我们的竞争力是一个斜放着针对客户价值的木桶,这样,木桶能盛多少水,主要取决于最长的一块木板,然后其它的木板都应当依次缩短,最短的一块木板可能还不极最长的一场木板的一半,但这并不影响总的容量。( f/ d8 L5 {, e4 b
同样的一桶水,欧美企业可能是短板在起作用,而我们可能是最长的一块板在起作用。所以,欧美企业的管理很可能主要精力要放在优化上,即对做得不足的地方加以优化。而中国企业的管理主要的精力则可能要放在战略上,即要有重点,才有真正的突破!; k, ?2 ?( c8 _% \4 q
从这点出发,我们也很容易发现,目前大规模推的“平衡测分卡”(BSC),对一部分中国企业可能就构成了某种误导。这有点象目前西方兴起的大规模环保运动一样,环境保护在西方就是典型的平衡测分卡的逻辑:要均衡发展,不能因为经济而牺牲环境,甚至为环保有时可以牺牲某种程度的利益。- T: l, L$ ]5 v; n8 N5 C: w, K& V
环保对中国同样重要。但如果我们把西方的环保指标与操作方式放在中国,那么,也许就没有这二十多年的经济繁荣了。我们要懂得,管理理论无非是现实需求的一种反映,如果一个理论在欧美大受欢迎,被普遍采用,然后在中国也同时大受欢迎,同样普遍采用。我觉得,这不是一种正常现象。7 a! W n' i& |6 d2 J
就象中国领导人没有被西方环保的热潮冲昏头脑一样,环保很重要,人权也很重要,但发展更重要,但控制人口更重要,这就是国家战略。今天,中国企业的领导人,也不要被各种西方理论冲昏头脑。平衡很重要,均好很重要,系统很重要,但客户价值更重要,突破更重要,抓住重点更重要,这就是企业战略。 y* X. t) Q+ {4 f3 L- v8 C+ G
环保做不好,我们要承受污染。但没有经济发展中国却会动乱,但没有计划生育,没有人口控制,中国却会永远贫穷。这是在享受“均衡发展”的西方政治家不懂的逻辑,但中国人却不能不懂。
+ F' A! j2 H+ b3 Q同样,管理中平衡做不好,均好不足够,我们要承受代价。系统不足够协调,我们要忍受振荡与冲击。但没有客户价值我们就不能生存,没有速度和重点我们就会被淘汰,这是沉湎于“优化”的西方管理学家不懂的逻辑,但中国企业家却不能不懂。
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四, 分享并共享我们彼此的成就:使我们的生命多活二十年!1 @! `3 H @- C5 n' A2 I# C
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我很喜欢管理大师德鲁克所说的一句话,管理既不是科学,也不是艺术,管理是行动!对照这句话,我觉得,目前中国企业的管理中,出现了某种程度的“西方神话”:把西方一切理论,把西方一切优秀企业家做法的“神化”。我们的企业家,整天被各种西方理论包围,他们在被要求用与西方同样的管理理论,去指导完全不同的企业行为!
3 {1 p! z5 |/ N9 c2 U谁应当对这种现状负责?我觉得一些咨询公司在这一进程中,扮演了一个不怎么负责的角色:要么是某些洋咨询在说,我们代表国际化,向我靠拢!要么是由某些刚学完MBA的本土咨询顾问在说,你们存在问题,因为你们做的与我们学过的不一样!
7 m( U- X. S* w+ z) x! D' `0 y. `但问题是:中国企业到底需要什么?
, W: F& G- {! ^中国需要的不是最新的西方管理理论,甚至不是最好的西方企业管理经验,中国最需要的是符合规律,符合国情,最重要的是适合自己实际情况的管理方法与理论。! r& a( B/ Z# n3 i
事实上,中国企业在改革开放20年中,相当一批中国优秀企业在把西方管理理论与中国实践相结合上,摸索出了很多宝贵的东西。比如万科在过去20年的成功中,在很多方面,就是自觉或不自觉地遵循国际化持续化正规化的道路,完成了中国化实践:# Y# F' G7 f+ L' I" e
比如尊重员工,比如把客户当成合作伙伴,; \( x6 O- Z3 c
比如在制度上的开放,透明,8 H0 U7 S6 o5 X- @: r9 L
比如在业务选择上做减法,不追求暴利
& A! \9 S! P6 I% |7 W3 v6 z" n 比如在别人热衷于做围墙把社区封闭的时候,万科坚持在自己的小区中开放社区,1 W+ h' @" N+ i( n2 P0 Z$ C6 q
比如在设计中坚持以人为本的社区设计理念,
4 a3 K) F" T" Q 比如坚持优质的物业服务,甚至目前提出的“向制造学习(实际上是强调补工业化的课)”。
% o6 ]+ z4 t1 S% ~甚至微软中国公司原总裁唐骏在回顾他在微软中国的管理经历时,也有这种“中国式管理”体会:“在美国做管理,你不需要感动员工,只要按合同支付报酬就行;而在中国,人们追求的更多不仅是金钱,还有感觉。因此企业的领导人需要提供这种感觉给员工———让他觉得他在公司里是很重要!”& t& Q, D% G) Q9 b/ L% I
成功自有道理,每一个成功的企业家背后,都有着他们“中国式的国际化正规化持续化”智慧。这也不奇怪,哪一个企业成功的背后,不是含辛茹苦的摸索?不是对中国改革开放道路适应的结果。所有的成功都是相同的,而成功的经历与道路,却各不相同。而在这些艰辛摸索的背后,包含了多少惊人的智慧?* t+ q* m+ Y! U$ X. O7 ?
这些年的咨询实践中,我接触的企业家愈多,我就愈加觉得中国企业家与员工,在摸索中西结合的“中国式管理”方面,积累了一片浩瀚的智慧海洋。同时,我也非常遗憾地看到,很多优秀的企业家,冲到一定时候由于自己的局限性,葬送了自己的前程,也葬送了企业的前程。
3 I& L6 b2 Q8 H大家好,才是真的好!
& l) U! C+ X5 Z5 y, g# }* L- M中国企业再也不要再单打独斗了,中国企业需要自己的经营管理案例库。碰到一个新问题的时候,我们不要再去花几年的代价去摸索,我们应当分享别人已经成功的经验教训,减少我们摸索的时间!
0 m7 k+ k: A& ^: @! q所以,我建议中国的企业家要相信一个基本的道理:分享共享彼此的智慧,远远比自己关起门摸索要好很多,生命很珍贵,生命也很短暂,我们如果分享并共享彼此的成就,会使我们的生命多活二十年!
5 a& Q+ ^5 `6 p; ~7 q8 @当我们把中国式管理的建设,定位于建立中国企业,甚至中外企业一起共享经营管理智慧平台的时候,我相信中国式管理一定会成为世界管理理论的重要部分,这倒不是因为中国的企业家有什么了不起,而是因为我们证明了一种伟大力量的存在!这个伟大力量的名字叫共享! |
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