如何管理外地聘用员工？

cindy.li

我们公司正在开拓外地市场，在不设立外地办的前提下，由销售副总把关在上海当地招聘了两名销售经理。试用期是三个月，不承担具体数额的销售任务，但如果销售额为零或没有明确的项目信息将解除劳动关系。控制手段只有采用日报形式，向销售副总汇报每日工作情况展。 一位销售经理M从入职起急切的提出要购买办公必须的设备，包括笔记本电脑、一体机等共计1万多元，另借备用金4000元。经销售副总审批后由M在上海当地购买、支付备用金。另一名销售经理C并未提出任何请求。 近三个月下来两位销售经理都没业绩。某日，销售副总愤然通知人力资源部辞退C，因其日报内容虚假。C已联系不上，按照其通讯地址寄去一份《离职通知单》，核算损失不算大，有两各月的工资－12000元。没几日，销售副总通知可以取消与M的劳动关系，因为M虽然很勤奋，但由于没有行业基垫，即使让其通过试用期在半年内也不可能做出业绩。这次是将《离职通知单》交销售副总与M面谈。谈话结果是，要求支付截止到谈话之日后再加7天前的全额工资，并报销全部业务费用，才能退还领用的所有设备。 问题出现： % `2 g( f |. I" E. q工资应该支付，但是绩效不合格，受到要挟还不能扣； 业务费用的报销有明确的制度，可以先领取一定数额的备用金，在销售达成后按照业务比例计算，从业务费中扣除。M虽然没有达成销售，但受到要挟得全报。 我们现在对外地招销售很是头痛，档案不调来，不受控。调档案吧，天南地北的手续很麻烦，时间也长，而且销售是个流动性很大的职位。扣压有效证件和保证金是我们公司决定不屑去做的行为。另外，三金的缴纳也成为问题。大家给出出主意吧！

大石头stone

其实管理的办法是有的，只是，俺认为贵公司应该先检讨分析一下自己的政策，当初是出于什么样的考虑才采取那样的方式。 6 K* x' u7 V: `9 r1，对上海市场没有信心？ # y" F1 y! z! ^& d* \. X3 h y2，只是先期是试探性动作？ 3，不准备在上面进行必要的投入？至少在有收益以前是这样。 ( O1 V7 k6 y! c" O) K$ w因为，凭借上面的资料判断，贵公司好像没有（计划）系统地运作上海市场。有要求的就满足，没有要求的就不给，知道没有行业经验还招进来，没法管理的人也录用。。。。。。 ; O9 q% s* a! q( k出的问题与其说是在人事方面，不如说是在管理方面。 1 c& N( H) t2 Y( _2 ^/ x, v [em04]

高原湖水

这也是我们公司争议的问题：人才是否当地化。不过一般而言我们对于销售经理这样的职位采取内部选派，医药代表级的才会考虑本地招聘。

cindy.li

风白丁的回贴我很是不认同。判断是几级的错误，需要了解产生错误结果的多方面因素，不能直接下定论。如果人力资源以这样的思维方式去思考员工的行为可就麻烦了。

风前絮

没有语音 : Z- X2 b6 R" k+ z M% o4 B不知道现在大公司的HR怎么做的 究竟是能力问题？ 还是老板不授权？ 如此低级的错误都出 偶是没的语言了

不吃辣椒

我们现在深圳的分公司经理 2 [- m8 [: n& I& R2 v就是原总公司的总工，后提ba为总经理，然后调去深圳的。

不吃辣椒

一般情况是公司内部选ba。。。。 8 J6 p: g: s' f9 v9 ? 7 k6 `* ]' s8 [9 S g, e有经验，有管理才能，可以开拓市场， 7 S8 m; S3 T2 n( k% z信任度高，有高度的敬业精神，

亦邦人

我们公司，现在也在拓展外地业务，但我们一般的做法是： 3 `( E- I% v) y3 Y6 q由内部提升，总公司调派一个得力的人员到当地开展业务，再由其招聘当地相关人员，这样容易控制一些！同时也给内部员工一个提升的机会。

huarlong

sdf

yf5251

吃一堑长一智，告诫同行避免再上当