从“能人导向”到“全员经营”

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5 y5 _4 |7 H1 R4 e       新的用人观使我们公司走出了“挖能人”的误区，也走出了把人才当做企业实现利润的工具的误区。“人”不是企业用来赚取利润的工具，“人”应该是企业的经营目的。企业的核心是人才，但是这个“人才”不是少数能人，而是广大的员工。员工为企业付出，企业也要为员工身心健康和幸福做出努力。

: L. h' W' B$ d# ^* a" h. Q4 ?　　过去两年我们最基层员工的工资待遇每年提升30%，高层反倒没怎么提。我们的目的是缩小员工和管理层的差距，因为现在的经营权更多地放在基层和一线员工手里，高管没有过去那么辛苦、压力也小了。基层员工付出多了，承担的责任多了，自然就要提高薪酬，付出与回报要对应，这是公平的体现。
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　　转变经营观 前几年房地产形势比较好的时候，我们的核算比较粗糙。由于从买地到盖房、卖房的周期比较长，最终算账我们赚到钱了，但是究竟哪个环节产生了经济效益，其实我们并不知道。哪个环节真正创造了价值，价值创造过程中的要领是什么，这个流程我们并没有理顺。　　稻盛哲学令我认识到企业的问题不在外面，而在内部。企业能否持续发展，不在于资本投入和行业竞争这些外部因素，而在于内部经营，内部经营的核心是“人心”的凝聚。
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　　改变从“人”开始 两年前阳光100开始尝试阿米巴模式，在这个过程中高管的调整超过了三分之一。但公司的中下层管理队伍却非常稳定，广大员工的积极性更是高涨。我们还改变了人才成长机制：干部提升不再靠“伯乐相马”，而是靠“赛马机制”；改变了过去从外部挖人的习惯，不再过分依赖“空降兵”，更重视从内部基层培养人才。
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6 Z" _: g& `" b( V/ U- X' ]6 x3 P　　采用“全员经营”模式 阳光100的阿米巴模式是全员参与经营，有两个特点：一个是倒预算机制，把每一个项目当做一个经营体，由它来面对市场，提出资金、预算需求和资源需求；第二个特点是原动力机制，采用倒预算机制以后，过去那种自上而下的经营压力变成了自下而上的经营动力，这种从业务一线产生工作动力的机制就是原动力机制。
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　　这种全员经营机制使我们的管理效率有了很大的提升，改变了过去那种“重量不重质”的扩张模式，也改变了过去依靠储备土地来升值赢利的投机心态。经过三年探索，我们从过去盲目追寻扩张，变成更注重通过产品开发、通过全体员工的创造性劳动来赢利，从根本上走向了良性发展的道路。

　　稻盛先生的名言“提高心性，扩展经营”把心性修炼与结合在一起，他大大改变了我们许多人认为做生意就免不了勾心斗角、尔虞我诈，甚至自我堕落的观点。有人认为，“做坏人就挣钱、做好人就吃亏”，事实绝非如此。做一个好的企业同样能挣到钱，做好人、做好企业才是持久经营、良性发展的人间正道。
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提高心性，扩展经营”把心性修炼与结合在一起