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标题: 绩效现实or绩效期望 [打印本页]
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-4 09:01
标题: 绩效现实or绩效期望
本帖最后由 chuanhua_zhu 于 2013-11-4 09:02 编辑 ) M* Z6 v) H& _/ L# c
/ X9 f6 ?% F( i- k( R+ U
绩效管理是让员工看到实实在在的努力成果，还是为其建一座海市蜃楼，看似唾手可得，又虚无飘渺！多少企业让绩效激励变成了绩效惩罚？
+ M5 J* @0 N! n* P# ^" n# U- D4 H某公司绩效管理制度截录：( ?' I  A  R: ~/ p3 {6 X% e( Z
5 t# p4 n- h$ J  j2 d
一、考核阶段（试用期到转正后考核的项目与比重不同，共分6个阶段，第六阶段后转为常态考核）" E& i; U8 |* I3 u( u0 L
序
号
职务级别
考  核  阶  段  划  分
备  注
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段
第六阶段
试用期
转正期
导入期
突破期
上升期
常态期
1
*代表
A/B
A/B/I
A/B/C/I
A/B/C/I/D
A/B/C/I/D/F
除J项
2
*经理
A/B
A/B/C/I
A/B/C/D/I
A/B/C/I/D/E
A/B/C/I/D/F
除J项
3
区域经理
A/B/J
A/B/J/C
A/B/J/C
A/B/J/C/E
A/B/J/C/E/F
全部项
考核项目代码
A→行为考核项目;B→准客户积累,C→报价数量,D→*业绩,E→*回款率,F→*成本,G→*利润率,H→客户投诉,I→绩效改进,J→管理绩效｡
二、评价等级（详见下表）
) R8 a2 f$ M; s; z
序
号
职务级别
考  核  等  级  要  求
备   注
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段
第六阶段
试用期
转正期
导入期
突破期
上升期
常态期
1
*代表
甲E
甲D
甲D
甲D
甲C
甲B
2
*经理
甲E
甲D
甲D
甲C
甲B
甲B
3
区域经理
甲D
甲D
甲C
甲B
甲B
甲B
绩效评分
等级划分
1、分5个等级,即甲A、甲B、甲C、甲D及甲E;   2、甲A:110分以上(含);
3、甲B:100(含)-110分;                     4、甲C:90(含)-100分;     
5、甲D:80(含)-90分;                       6、甲E:70(含)-80分;
7、即考核成绩低于每阶段的标准成绩以下无绩效奖金｡
三、考核权重（仅举例*代表）, g7 w' y9 g8 p
序号
考核阶段
考  核  项 目  及  分  值  与  权  重
行为考核
客户积累
报价数量
*业绩
*回款
*成本
*利润
客户投诉
绩效改进
管理绩效
1
第一阶段
37.5%
45分
62.5%
44个
/
/
/
/
/
/
/
/
2
第二阶段
37.5%
45分
62.5%
40个
/
/
/
/
/
/
/
/
3
第三阶段
37.5%
45分
50%
36个
12.5%
1个
/
/
/
/
/
/
/
4
第四阶段
30%
36分
35%
22个
15%
  2个
20%
2万
/
/
/
/
/
/
5
第五阶段
30%
36分
25%
18个
20%
3个
25%
4万
/
/
/
/
/
/
6
第六阶段
25%
30分
5%
5个
10%
4个
35%
6万
5%
5%
5%
5%
5%
/
四、考核实施（仅举例*代表的考核评价表-第二阶段）' O( a$ u+ n; x/ c& R0 j9 X& ~
A、KPI部分
  l& X+ U( [# \8 B/ X/ _2 `' Y
序号
KPI项目
指标值
达成率
绩效分值
考  核  标  准
实际值
得分
达成率
后面项目略…
1
准客户
积累数量
≥40个
100%
75分
⑴、少一个客户扣除2.5分;
⑵、此项若低于80%则此项计零分;
⑶、弄虚作假一个扣除5分;⑷、每超出标准一个奖励1分,最高为10分；
33
57.5
       83%                  
2
报价数量
无要求
无要求
无要求
⑴、若增加有效报价客户奖励6分/个，不分单量大小（有效报价是指经部门审批公司受理的报价）;
⑵、奖励上限最高为20分;
3
成交量
无要求
无要求
无要求
若报价产生业绩,每产生一万业绩奖励10分,最高50分
封顶;
合计
75分

1 ~. [! P6 O" J8 E8 \1 c
B、行为部分-表略（共分工作态度、工作效率、沟通协调、学习提升、责任感、创新等等共9项，总分45分，该*代表第二阶段行为考核得分实际为30分）, ~# C0 J9 a/ [! r( q0 e% O5 J6 J% W
五、考核结果核算（该*代表当月绩效工资为0元）
* S) Z9 S- ~$ u% x4 v+ k6 g+ g
KPI指标分数
行为指标分数
合计分数
考核幅度
本月营销中心绩效考核工资
总经理室核准绩效工资
57.5
30
87.5
考核说明
⑴、KPI绩效考核依据不同阶段,其考核内容及考核项目比重不一样。行为指标绩效考核在各不同阶段考核内容相同;
⑵、绩效工资发放条件:本阶段经考核后的KPI指标分数不低于甲D【80(含)～90分)】,且经考核后的合计分数(KPI指标分数+行为指标分数)≥80分时,方可对本月绩效工资进行核算和发放,否则无绩效工资;
⑶、系数=绩效工资(500元)÷考核总分数(120分)=4.2元/分;
⑷、计算方式:绩效工资(单位:元)=【(KPI指标分数×62.5%)+(行为指标分数×37.5%)】×系数(4.2);
⑸、本绩效考核表格引用文件:《营销绩效管理工作标准》、《营销薪酬管理工作标准》。
六、案例讨论
, r9 I+ e/ G6 ^0 X9 E. O  1、该公司的绩效考评设计是否有合理？
3 R* g& w3 x, ^$ U5 `, G! Z. Y' a  2、考核计算方式及权重比例是否有问题？
2 b3 _6 M' F( E+ {! D% U2 K; W  3、考核结果与绩效奖金的获得对应条件是否有问题？员工KPI部分得分不低80分才具备绩效奖金发放资格（而KPI总分值才75分），员工两个项目都满分（总分120分）才能拿到总奖金的63.75%,必须超额完成才可能拿到全额的绩效奖金。请注意第五部分考核结果核表中红色字体部分！1 e* |* c) h+ A5 z
  4、目前营销部门的各类别岗位，基本都难以达成这个指标，特别是新员工。该考核方案的设计是否无异于画饼充饥、望梅止渴？是否会严重挫伤员工工作的积极性？
; [* U& E, D' J$ R+ i  5、该考核方案能进行哪些方面的优化？
4 F& B6 l4 I- Y& ^7 r（说明：绩效奖金包括在工资总额中，该企业的*代表总工资为=底薪1600+生活补助300+话费补助100+交通补助100+绩效奖金500=2600，在深圳并没有多少优势可言）
, x+ T9 Z& N# L/ e$ b3 R
5 r* F: B- ?! q: C# A" o( ^0 a, B
作者: sdkjrzb    时间: 2013-11-4 14:10
如果真如zhu版所描述的这样的话，该公司绩效考核没意义。8 i$ U+ ~& \$ o1 Y) r
从整个的绩效考核节录部分来看，该公司绩效考核虽华丽但从本质上来讲起不到根本性的考核作用，反而如果长期执行下去的话，会造成员工的懈怠和员工离职。
. k* U' P1 x. k绩效考核在设计时应充分考虑公司员工的绩效能力，也就是员工能够达到公司期望绩效的平均素质水平，高出太多的话，大多数人达不到，就像楼主所述，海市蜃楼，久而久之，每个人也就没有了口味。" m) U8 s; A3 m! U
因为没有更加详尽的数据和公司生存背景，无从考证其他方面，还请zhu版给予更多的分析信息，从而真正帮助到。
作者: stary1    时间: 2013-11-4 15:43
我唯一的感觉就是好复杂！人力资源部做出这样的考核方案，敢拿给领导看吗？不怕被领导劈死？或者说给员工实施的时候能讲明白吗？本来就容易受抵触的工作，再搞的这么复杂，谁还会去做？
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-4 15:45
sdkjrzb 发表于 2013-11-4 14:10 9 M9 D5 C) @* I8 V2 r8 i. c
如果真如zhu版所描述的这样的话，该公司绩效考核没意义。
6 l& N- T! o, t+ s( `从整个的绩效考核节录部分来看，该公司绩效考核虽 ...

  h( L. o. @8 L( u- Z& v2 \9 _+ q0 `此考核，新员工基本都达不到，特别是新销售人员没有稳定的收入，就没有开发市场的能力。温饱都解决不了，你让他如何能实现业务的突破？所以，新人都像走马灯，换了一茬又一茬！
作者: tonycheungchn    时间: 2013-11-4 19:11
绩效管理的三个功能：激励 、沟通、执行。本案例主要涉及到执行和沟通两个功能。
! J" z+ p8 _" n: @$ i1 ]: I7 i; ]! b6 K! ]
1、第一张表，起到了目标指引的作用，每个阶段工作内容的差异从考核指标上能看出来（是不是与岗位职责相匹配，没有JD没法判断）。第二张表规定了考核分数下线（红线）给销售人员以压力，也没什么问题。从前两张表看，目标导向做的不错。
3 A+ N  X+ e; Z: }/ E" X1 `0 u7 Q2 Q5 _) u! s/ p7 {9 z% s
2、权重设置（第三张表），需要根据企业对职位的要求来确定各指标的权重划分，需要根据企业的情况来判断。可以看到*代表这个岗位权重的变化，也是工作重心的变化，在不了解企业的情况下判断还算合理。
. D0 d" l5 T' e  E9 i- l! G2 f3 k$ N" ^  C! a
问题在行为考核的权重。行为考核的权重下降的少，销售岗应该尽量考核结果，行为的目的是取得良好的结果。新手在开始阶段结果少，可以多一些行为考核，作为平衡。到后期应该把行为考核减到比较低的权重，比如10%左右为宜。
/ \2 F3 X* Q5 J! @' i7 v& j) r) A( w$ F/ D3 O5 R7 `. G, H, ]6 r% \

, m% u; [3 }7 M3、考核结果的对应没什么问题。KPI+行为总分120分，每个阶段都设了红线，可以接受。  B  Z) }' R2 U

/ A: G+ \" e* E0 m  j$ o* o# H问题出在两个地方，一是第四张表，既然后面已经设了红线，这部分没有必要再设红线（“⑵、此项若低于80%则此项计零分”），也不应该再设红线；少一个客户扣2.5分，超一个客户只加1分，似乎不太合理。二是第五张表标红的内容“⑷、计算方式:绩效工资(单位:元)=【(KPI指标分数×62.5%)+(行为指标分数×37.5%)】×系数(4.2);”没看明白，既然已经得到每分4.2元了，直接用得分*4.2就是绩效奖金了。
, G4 J. K: {% v2 p, Q7 q3 O
# p& h. E$ b$ o" I( ^' P整个方案计算部分的设计缺少系统思维，数据传递太多，让人看着很乱，完全可以简化。这是这个方案最大的问题。
' x% C8 W. |) n8 n" x' N
) K. V5 D- H2 L7 W0 \+ u9 n7 `. H7 D# y  @' w# L; [( T
4、员工更难以达成，说明目标值设置上出了问题。目标值的设置应该参考历史数据，上线以绩优员工的业绩为参考，下线以公司可以接受的数据为参考。目标值设置一定要有区分度（比如服从正态分布），要能把好坏员工区分出来，才能有激励作用。
6 B- x: Z2 a: @9 k8 I. e% W" ?: z! I; x
*代表这个职位的薪酬，可变部分（绩效奖金）只占了不到20%。对于销售人员来说，可变薪酬比例应该再高一些，否则激励效果低。: n0 _5 b* Z3 s

0 g1 e" Y3 E, B0 q! L  W$ F) I& h  W) C& S- X0 y

5 m+ y! A9 G: O6 |7 U. {5、建议的优化方案：
2 |/ p  @  {) O# ?1）行为考核权重随各阶段逐渐减少，以考核结果为主。  I- }3 L9 x, a! W, H0 P
2）总分设红线（分数低于多少视为零分），分项不要重复设红线。
  _. T  N. N4 H3）理清逻辑，把计算部分重新设计，简练、直接，不要有太多的数据传递过程。
9 O' K6 `% u# p' k# D+ Q4）调整目标值，提高区分度，让激励有效。# D8 E5 G6 f0 N7 S: [
5）提高可变薪酬的比例，增加薪酬的激励性。4 v+ o1 |3 N0 }1 X
作者: rainytao    时间: 2013-11-5 08:24
坦白说这个考核我看着就头晕，也不想那么仔细去看。个人觉得制定这样的考核机制，太过于繁琐。首先是必须要花时间去培训员工的，至于它有什么问题，在培训的过程中，涉及到的相关部门自会提出来。考核还是言简意赅，抓住主题就好。
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-5 08:31
tonycheungchn 发表于 2013-11-4 19:11 2 H* [7 o& _9 r' `
绩效管理的三个功能：激励 、沟通、执行。本案例主要涉及到执行和沟通两个功能。
* W/ i9 B0 N; v, r* W& H( w; ~" ], V2 U3 j
1、第一张表，起到了目标 ...

( C0 r3 j; b& j1 y0 R分析得太全面太到位了，目前的最大问题就是目标设了红线，再进行绩效核算的再设红线，本来就打折了再来个折上折，员工基本都是走走过场，因为根本达不到。
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-5 08:34
rainytao 发表于 2013-11-5 08:24
  ]8 T( f1 P7 D坦白说这个考核我看着就头晕，也不想那么仔细去看。个人觉得制定这样的考核机制，太过于繁琐。首先是必须要 ...
5 o/ ~/ g. ^: f- j9 p
老总就是喜欢这种貌视系统、完善、有内含，实际华而不实的东西，这玩意是一个自称MBA的营销老总设计的。个人认为适用才是王道，不适用做得再漂亮也是一个屁。
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-5 08:36
stary1 发表于 2013-11-4 15:43
. Y- s# Q+ t6 R, y) T2 O' c6 J$ m% g我唯一的感觉就是好复杂！人力资源部做出这样的考核方案，敢拿给领导看吗？不怕被领导劈死？或者说给员工实 ...
0 b( w/ D  D( c6 g2 w
人力资源部实力还不到这个档次，是具有MBA的营销老板设计的，人资做的没这么复杂，但老总很稀饭这个样式，觉得有档次、有内涵、有深度。
作者: tonycheungchn    时间: 2013-11-5 08:50
chuanhua_zhu 发表于 2013-11-5 08:36
  p/ ]& P7 ~, i  y) j: Z人力资源部实力还不到这个档次，是具有MBA的营销老板设计的，人资做的没这么复杂，但老总很稀饭这个样式 ...
9 g" _# D* o3 Z: v
高端大气上档次
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-5 11:35
tonycheungchn 发表于 2013-11-5 08:50 % w( Z# @- z  i" |4 ?. N
高端大气上档次

2 M8 D+ e( L6 z$ ^. C是滴呀！咱的水平上不了台面儿！
作者: 子斫    时间: 2013-11-5 13:36
1、绩效考核不是为了扣钱，而是为了怎么更好地分钱。
  [" X) }- X( V2、你考我考大家考的考核，基本上长久不了。0 J  F, [) }$ J) ]
3、绩效考核不是万能的，它不能代替各项专业管理。
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-5 15:59
子斫 发表于 2013-11-5 13:36
) U7 p0 m) e% v# J2 w3 ?* A1、绩效考核不是为了扣钱，而是为了怎么更好地分钱。/ ~0 ^% ^% W0 l3 R6 b/ g$ q) C- ^
2、你考我考大家考的考核，基本上长久不了。
; A  u3 L: ~: v9 T8 @. i' b- @3、绩效 ...

, }* o: p! G: @3 l% {6 D现在多数的企业的绩效考核结果都与奖惩挂钩，做好了只能拿你原来应拿的一部分，做不好就扣你原本该拿的那部分。说白了，绩效就是把你的那点工资来个加加减减，转来转去都没有跳出以罚代管的模式。- z. U$ ^0 L6 [+ \1 T7 T0 @
作者: 子斫    时间: 2013-11-5 23:13
chuanhua_zhu 发表于 2013-11-5 15:59 " Y8 T7 Q9 `: T% w% N' }
现在多数的企业的绩效考核结果都与奖惩挂钩，做好了只能拿你原来应拿的一部分，做不好就扣你原本该拿的那 ...
% @  f  J4 v9 g
是的，你说的这种情况比较普遍。# f  ?# h# ?1 h% m7 t3 t2 ~4 u
我们目前推行的考核方案，如果各个分公司的各项考核指标完成的好，并超出考核指标的设定值，那么月度实发绩效奖金就超出月度计划奖金。
( r7 V6 S( B# w9 M$ R2 v( n如果有的单位完成的好，有的单位完成的不好，而考核结果仍超出设定值，那么同样会按照考核结果兑现，只是有的单位奖金会超出计划奖金，有的单位会低于计划奖金。完全看指标完成情况。# ^0 Z; `+ k5 u0 U
这是很关键的一点，恐怕很多企业的老板不会这么做，这也就是绩效考核为什么不能得到员工接受的主要原因。
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-6 09:21
子斫 发表于 2013-11-5 23:13
) |6 Z/ G, p; A( @6 P8 x是的，你说的这种情况比较普遍。
1 w+ v+ O5 J1 S2 [2 z4 w# p我们目前推行的考核方案，如果各个分公司的各项考核指标完成的好，并超 ...

4 o- t; d7 E) [& D+ z强烈赞同！
作者: stary1    时间: 2013-11-6 10:06
chuanhua_zhu 发表于 2013-11-5 15:59 ) p4 _. F2 [# r4 P
现在多数的企业的绩效考核结果都与奖惩挂钩，做好了只能拿你原来应拿的一部分，做不好就扣你原本该拿的那 ...
% d( m9 z( N3 q# g- G4 K6 l2 y8 l
我不这样认为，绩效的目的一定要与公司高层明确，绩效考核是为了减少成本还是为了提高工作效率，高层心里一定要心里有数的，绩效管理只是一个工具，通过这个工具得出来的数据可以用在绩效奖金发放，可以用在培训，也可以用在企业自检，等等，多种方面，不同的目的侧重点肯定会有差异，过分的强调绩效奖金和薪资调整在绩效管理中的应用，或许也不一定就是个好事情
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-6 10:49
stary1 发表于 2013-11-6 10:06
9 E+ J6 c( S2 W7 |1 ]  a我不这样认为，绩效的目的一定要与公司高层明确，绩效考核是为了减少成本还是为了提高工作效率，高层心里 ...
: E0 R8 C6 G; d- U/ O5 u# }) w' a, y
你的观点我是赞同的，绩效管理的重点是在于激励、发展和改善，但你不觉得很多企业贯彻的是绩效考评而不是绩效管理。考评的结果往往用于与薪酬挂钩，而会忽视绩效改善，包括您提到的：培训、自我检查与评价、目标调整与规划等等。
作者: hugly88    时间: 2013-11-6 15:36
这样的绩效考核就如中国的功夫那样，中看不中用，真正在实战中不堪一击。所以我们绩效考核不要太多没用招式和花式，因为不是在表演。只要抓住重点，快速出击。
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-6 19:13
hugly88 发表于 2013-11-6 15:36
9 ^) R7 o7 f! O1 p; S0 a. S7 T这样的绩效考核就如中国的功夫那样，中看不中用，真正在实战中不堪一击。所以我们绩效考核不要太多没用招式 ...
: F3 D  L* T  F+ A8 H1 U; R7 P
说得太对了！
作者: HRD111    时间: 2013-11-7 16:25
```````````````
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-7 19:20
HRD111 发表于 2013-11-7 16:25 : }, b: J2 d# B6 E3 {3 o
```````````````

! m5 F1 k+ j' f0 O! ?纯粹打酱油的！给点深度回复....
作者: 沧海1    时间: 2013-11-8 17:55
绩效考核是把双刃剑,适合才是硬道理.领导支持\员工认同\指标合理\结果透明\重视沟通\及时修订\.
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-8 19:39
沧海1 发表于 2013-11-8 17:55 0 Y4 C# }0 m3 ?# r
绩效考核是把双刃剑,适合才是硬道理.领导支持\员工认同\指标合理\结果透明\重视沟通\及时修订\. ...

+ i5 E) L( X2 T! @沧海老师肯定是这方面的专业人士，得向您多请教请教哦！
作者: yangyanfen    时间: 2013-11-8 22:55
绩效现实和期望在很多人的理解中都会有偏颇，如果像朱哥案例这样的绩效管理我觉得没有起到绩效应该有的作用。既然做绩效管理一定要对企业有积极地意义。
& u, x( @7 t8 W9 p2 DO(∩_∩)O哈哈~，这个问题我就不回复也不详细说啦，楼上有很多专家都说的很好哟，很值得参考和学习。
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-11-9 08:49
yangyanfen 发表于 2013-11-8 22:55
2 Q6 a4 M2 n  M8 W: q; E2 B绩效现实和期望在很多人的理解中都会有偏颇，如果像朱哥案例这样的绩效管理我觉得没有起到绩效应该有的作用 ...
& Z8 Q* P; l6 M6 Q2 \0 R* {( Q7 G
是啊，绩效考核的管理流程、内容、表单做得再漂亮，关键它要能起到激励员工的作用，如果只是一种工具，工具它就有可能砸到脚！



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