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[原创] 如何使培训更加有效（六）人力资源部、培训部的角色重建

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发表于 2013-11-11 11:17:42 |只看该作者 |正序浏览

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本帖最后由小宝19 于 2013-11-15 08:36 编辑

如何使培训更加有效（六）

人力资源部、培训部的角色重建

其实我们在生活中无时无刻都扮演着各种角色，那为什么要谈人力资源资源部和培训部的角色？这跟如何使培训更加有效有关系吗？当然有关系，我们只有在企业中找准自己的角色，认清自己的位置，做事情才能不越位、才能做有价值的事情。因为很多时候培训管理的职能是在人力资源部的职能下面，现在我们就分别来谈谈人力资源部和培训部各自承担着什么样的角色。

首先来谈谈人力资源部的角色吧。人力资源部基本是从行政部或人事部改名而来，但很多公司成立人力资源部以后，做的事情跟叫人事部的时候没有什么两样。什么事情呢？做考勤、计算工资、常规的招聘、入职培训、签订劳动合同、处理一些员工的基本投诉、人员的晋升转调手续办理、发放工资等。这些东西任何一家企业基本上都有，我们要问问，人力资源部作为公司的一个部门，到底为企业创造了什么样的价值？说句不好听的话，上面的那些工作，我真的需要成立一个部门才能把它完成吗？我直接招两个文员就可以搞定了，大家说是不是？很多企业的人力资源部除了做上面的基础事情之外，要么就是无事可做、要么就是到处救火，帮业务部门擦屁股。曾经有个很有名的管理学家就曾经建议企业“炸掉人力资源部”，因为它们无法说明自己对企业有何贡献，当时的文章是这样子写道的：在你的公司中存在着这样一个懒洋洋的、昏昏欲睡的部门，这个部门的员工将80%的时间用在了日常性的行政管理事务上。这个部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为有效、熟练地去完成，更为要命的事，这个部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值做出的具体贡献，只能用一些流行的、无法量化的和苍白的语言来为自己部门辩解。然而这个部门竟然还常常向其他部门提出建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来增值的工作。不仅如此，这个部门的人员薪水竟然上升了30%，因此我想给你一个小小的建议：为什么不把人力资源部炸掉算了。

其实在我国现阶段，人力资源的管理职能还是处在探索和建设阶段，真正将人力资源做好的企业没有几家，但是，难道我们人力资源部就只能做哪些基础的、事务性的、量化不出价值的工作吗？显然不是，前提是我们要去思考，我们除了那些事务性的工作之外，还能做什么对公司有益的事情。其实现阶段中国的企业，随着业务的不断发展，在不差钱的情况下，人员的数量和质量成为制约企业发展的瓶颈，所以老板们对人力资源其实是很重视的，经常会请一个外部的专业人员来主持公司的人力资源工作，比如人力资源经理或人力资源总监，然而，这些新来的人力资源专业人事的工作却进行的不太顺利，比如很多新来的人力资源总监推行的改革方案都会宣布失败，那到底是什么原因呢？我们常见的原因基本上可以归为两类：一类归结为企业文化的问题。有人认为，老板有很多根深蒂固的观念很难改变，（比如加班的员工才是好员工等等，其实加班只能说明两个问题，一是直属上司工作安排不合理，二是加班的员工本身工作能力有问题，当然临时的加班除外。）不具备人力资源管理理念，因此人力资源总监根本不能解决问题。二是企业管理水平低下，管理人员素质低，导致人力资源总监改革的阻力很大，很难成功。另一类问题则是归结于人力资源总监本身。有人认为，新人加入企业首先要抱着“尊重、学习、认同、改革”的态度，不要横看竖看都是问题。还有人认为人力资源总监缺乏必须的人际关系处理技巧，在没有生存下来的情况下就被扫地出门。还有人认为人力资源总监出台的新方案缺乏可行性等等。其实上面说的都有道理，但是都是没有抓住问题的关键。我们问题的关键是：我们企业人力资源管理水平提高是谁的责任？在推动人力资源管理水平提升过程中，人力资源总监到底发挥什么样的作用？他扮演了什么样的角色？

我们经常听说的“企业的问题归根结底是人的问题”，于是，企业从这个最直接的判断中就开始，既然是人的问题，我就成立人力资源部来专门解决人的问题。这个想法本身是没有错的，错在于企业把过多的责任和希望都寄托在了人力资源部的身上，而人力资源部居然当仁不让的接下了任务，这才是问题的关键。

我们先来看看惠普聪明的人力资源定位，下面用一个表格来说明：惠普人力资源管理中责任的划分

客户需求：有效的经营和人力资源战略主导权：85%各部门；15%人力资源部	客户需求：组织的效率主导权：51%各部门；49%人力资源部
客户需求：人力资源流程的效率主导权：5%各部门；95%人力资源部	客户需求：员工的敬业度主导权：98%各部门；2%人力资源部

惠普人力资源的责任为什么要这样划分我们暂时不去讨论，大家可以去思考。我们在做任何工作时，必须让正确的人去承担正确的责任，在人力资源管理中尤其如此，人力资源管理中有四个角色：

CEO：确定公司的人力资源管理理念。就是我想用什么样的人？我怎样看待员工？我希望员工遵循哪些尊则？公司提倡什么，反对什么？这是没有对错之分的。

直线经理：直线经理决定了员工的敬业度，在员工管理方面拥有责任和权力。也就是说，直线经理是本部门的人力资源总监。因为直线经理是最了解他自己的下属工作能力、态度、知识的人，我们必须让直线经理去承担人员管理的责任。那么如何让直线经理真正有动力去承担人员管理的责任呢？这就是人力资源部要考虑的核心问题，人力资源部要将注意力聚焦在部门经理的绩效评估和开发上来。

人力资源部：明确了CEO和直线经理的职责后，人力资源部的职责也就清晰了：按照老板的要求贯彻人力资源管理理念，并将其落实到具体的人力资源管理政策和制度中；提供各种帮助来提高经理们的管理能力，确保他们胜任管理职位。人力资源部的首要任务就是让管理者真正承担起人员管理的责任，而不是企图用各种制度和体系来取代管理者。在人才培养领域，同是如此。

员工：员工必须对自己的职业生涯负责。在这里就不详这个了。

所以，人力资源部必须认清自己的角色，做正确的事情，总结起来就是一句话，做好最佳配角，避免自娱自乐，从关注投入，到关注产出。这是一种全新的思维方式，我们必须问问：我们对公司的产出是什么？对企业的发展起了多大的作用。人力资源部的产出有四项：战略实施、员工贡献度的提升、行政效率的改善、成功的变革。相应地，人力资源部应该扮演四种角色：战略伙伴、员工领头人、行政专家、变革助推剂。下面用图表来表示：

企业的人力资源部已经得到了重塑，培训部门也应该考虑自己的产出到底是什么？我们不能够单单说明培训部门今年经办了多少场培训、用了多少费用，而应该说明通过培训，企业有哪些受益。下图是培训管理者应该要重点关注的四大领域，我们从最终的结果来看，培养人才和解决问题，显然是培训产出最核心的两大方面。

提高管理者的胜任度	推动新晋管理者尽快胜任新岗位的角色要求
培养未来领导人	面向未来培养足够数量和质量的管理者
促进绩效改善	推动组织解决目前的绩效问题
推动战略与变革	助推组织实现战略落地，或实现文化转型

总之，人力资源部或者培训部不能仅仅做一些事务性的、临时性的工作，如果这样做的话，久而久之就会沦为公司的边缘部门，可有可无。我们应该将复杂的事务性性工作简单化，简单的工作常态化，常态化的工作流程化，这样我们就能够将精力放在正在能够为企业创造价值的工作中去，我们在做好服务工作的同时，聚焦在如何为企业提高绩效、解决问题的目标上来。当然，现阶段中国的企业在人力资源管理的路上还有很长的路要走，这里就提供一个努力的方向吧，我们一起努力。