绩效考核，明年我该怎么做呢？

funy

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: _" w: y! S* n目前公司没有成文的绩效管理体系，现有的相关制度也是对外保密。今年针对我负责的月度考核模块，我前后做了几套调整方案，但都因为内容牵涉到其他两个模块（也做绩效考核）而搁置。对于公司的这种现状，真的有点苦恼了。我其实一直很想联合另外两个模块，一起梳理一套清晰明朗的绩效管理体系，但从目前的情况来看，实施起来比较困难。
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! C0 K7 f2 |& z* b+ G! v3 q公司负责绩效考核的有三个模块，分别属于不同的部门：利润考核属于预算管理部、关键绩效考核属于总经理办公室、月度考核属于控制管理部（也就是我目前负责的）
1 h0 y5 x; B- t1 _0 C' n% |# `对于这三个模块之间的工作关联是：利润考核和月度考核生成的结果和成绩全部汇总至关键绩效考核处，制作月度及年度奖金；除此之外三方再无交集，彼此之间制度、信息、数据互不公开。
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利润考核：只针对5个营运部实施利润考核，营运部成员根据规定岗位系数及公司规定比例享受奖金；
关键绩效考核：针对工程部、形象设计部、产品开发部、生产部、市场部、陈列部，提取关键指标考核到员工个人，年末进行考评，结果直接与个人年度奖金挂钩；但对于行政部、财务部、总经办、控制管理部、预算管理部却不涉及；
& o4 j9 u  S/ O6 u" H) a3 t1 F月度考核：针对所有员工，每月员工填写绩效考评表，交由直接主管及部门领导评分，最终得分交关键绩效考核专员计算绩效奖金。

月度考核目前采取的方式是比较粗犷的：每个员工的考评项目有将近30项，每项分值在2~4分之间。考评项目均为描述性语句（如“各类报表和申请设计合理、数据准确、上报及时”），没有明确的目标及评分标准。员工每月自己评分完毕后直接交给内勤，由内勤汇总后交部门领导评分，然后员工签字确认。
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今年针对我负责的月度考核模块，我前后做了几套调整方案，调整的大方向是将员工考评事项进行量化、简化，强调考评人与被考评人之间的绩效面谈沟通。但在提取量化指标上遇到了难题，因为大多数员工的量化指标都在关键绩效考核专员那边进行年度考核了，所以造成无指标可提取的情况
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funy

haoed 发表于 2013-11-15 10:04
1 B; c5 s2 A3 c2 B5 B6 a1、治本方案：如果真正想改善绩效管理，就要如同楼上几位说的，成立绩效小组，由绩效小组推行绩效管理。统 ...

2 O0 x' t- k+ h! ]. |本来今年的方案没通过之后，我就和领导沟通了公司绩效考核管理的混乱现状，但当时我没能有更好的解决方案，领导也是没有思路，所以就让我自己思考接下来的工作方向，日常工作中也基本上都是我自己在思考和操作，有什么新的想法和思路，就写份方案给她，然后她对我拿出的方案给予YES  OR  NO 的答复。
对于下年的工作方向，我也是初步做了两手准备，如果依然无法联合其他两个模块对公司绩效考核体系进行梳理和明确，那就采取保守方式，就像您说的对我这个模块的工作方式进行调整。

haoed

1、治本方案：如果真正想改善绩效管理，就要如同楼上几位说的，成立绩效小组，由绩效小组推行绩效管理。统一运作。
2、治标方案：如果楼主无法改变现状，只能对自己负责的模块进行改进。楼主调整的方向是侧重强调绩效面谈沟通，这个方向是否是领导想要的？或许领导想改变考核方式？或改变改变考核内容？可以先与领导充分沟通，了解领导的意向想法是什么，领导对现有的月度考核想改变的地方是哪些，想增加哪些等等。其次月度考核可以分解成行政部考核+员工自评+上级考评。行政部考核的指标量化为出勤情况，奖惩情况，员工投诉......部门考核工作考核可以以工作完成的及时性，准确性等。这几个方面汇总。

子斫

子斫 发表于 2013-11-13 14:16
- y: _* b; S+ q& [是总经理或主管副总的问题，不是你的问题。
总体思路不清晰，要想改变目前现状很难很难。 ...

. m- K. b# P3 G) `我说的是这个企业对于绩效考核的总体思路不清晰哦。

funy

tonycheungchn 发表于 2013-11-13 20:44
我的理解，你公司目前使用的是两套考核系统：
一套是KPI考核（利润考核和关键绩效考核，利润考核相当于只有 ...

% \; c: s! a) e6 U  T/ z" O. O恩，谢谢！我已经把回复中的几个问题记录下来着重思考了，希望在工作思路上会有所突破。谢谢大家！

funy

caixu1116 发表于 2013-11-14 08:47
跟我们公司的情况好像，但是又有不一样的地方。
1、我们也是由三方来做，财务管利润，营运办公室（总经理助 ...

对于公司的现状，我原先设计了两套方案：一个是向caixu1116公司那样，三个部门分别根据公司层级、部门层级以及员工层级的考核进行分工，每月共同出具分析报告，汇总上报总经理。
8 p3 a8 Y' U' H1 i' I1 z另一个是BSC方式，预算管理部负责财务纬度、总经办负责内部运营纬度、控制管理部负责客户纬度和学习与成长纬度。
( C& b3 J8 r: V: y但今年没有通过，因为两套方案对公司现状改变较大，而且涉及到部门职能、员工利益的平衡等可能一时没办法实施。所以，想从其他方面寻找问题的突破口，一步步实施改进。
但目前的状态貌似进入了一种怪圈，总是绕来绕去最后又回到这两套方案的思路上来了。

lazio0532

问题很实际啊

caixu1116

跟我们公司的情况好像，但是又有不一样的地方。
3 T  J& K' j+ x  b5 t* P8 T1、我们也是由三方来做，财务管利润，营运办公室（总经理助理）管部门绩效，人力资源部管个人绩效，但分工明确。所有数据每月到人力资源部汇总后提交总经理。
2、我们的指标体系是层层分解，先由领导层讨论确定公司的利润目标，再由总经理召集各部门经理开会确定各部门目标，之后由人力资源部主导各部门设定个人KPI。

蓝色蜻蜓

不好意思，一大早没时间看这么多的文字

yangyanfen

我周末再来回复吧，这大晚上实在是没有什么好的思路~

lqy5656

我想还是整合一下. 分三个部门 纯属浪费人力.  这就是亮点,把皮球踢给主管,让她杨办法去.