[转载] 一流团队是怎样炼成的

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去年的韩国传媒上，希丁克是被提及最多的名字。他在接手韩国足球队18个月之后，把韩国队带进了世界杯4强，实现了韩国人48年未曾实现的梦现。韩国人称赞希丁克“出奇的用兵和卓越的战术为我们赢得了期望的胜利”，而韩国的工商界和金融界也掀起了一股“学习希丁克”的热潮。其实，希丁克从来不过分强调个人的力量，而把足球的胜利当作是足球队全体的胜利。而作为一个企业，又该如何打造出一流团队呢？ & \6 n9 a& v0 i3 Z. b" t 1 y# a/ A0 W- C( l# K 团队组合：挑战“阿波罗现象” + |- W# {7 @, }3 k [ * f, g$ D2 g: G/ g7 \' \. | ; X; V% X% x9 m& Z3 j3 {7 V ! H' m6 {6 G' N% i, `. o正如专家所言，投资者为一个公司投资，不单是在赌一个投资项目，重心是赌公司的管理团队。如果没有好的管理团队，投资者就会毫不客气地拔腿就走。但什么样的团队组合效果最佳呢？ 1 ?7 c/ O8 s2 J; V! p& u1 U ) P1 ^" i8 G/ M! i l5 t- j 在硅谷有这样一个“规则”流传得很好：由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。当然，这只是个捕风捉影的故事而已，但里面蕴含着这样一个真理：一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴是创业成功的法宝。 6 t! p3 b; I) D" k1 D. |" v ! q+ |6 i8 J3 E% ~' q 是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”，“阿波罗”意为最聪明人组成的团体，聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰能吸引对方的眼球，而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着肢体，对企业是致命的。 1 L9 }6 T0 L3 C ' ^- y# A. e7 k) q* z* R 高新技术产业化是一个动态过程，至少包括三个环节：高新技术的基础研究、高新技术的发明与研制、高新技术产品的开发与推广。这三个环节相互独立又互相联系。很显然，要建立优势互补的创业团体，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团体的搭配更应注意个人性格与看问题角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。 6 Q' F8 e# T8 L( A5 S * H: ~" T# w# k$ Q( v3 W: G1 @团队激励：瞄准组织目标 - j( r" p) h& [3 t- h% `: g, T 3 Y& @. p" p8 O$ p. H组织目标设定的过程和个人目标设定的过程是一样的。然而，组织目标更看重的是大家的齐心协力，共同完成某一项任务。正因为这些目标必须靠团队成员共同努力来完成，所以这些目标就必须是大家都能接受的，组织里的每一成员都应有机会参与组织的目标设定。另外，个人目标必须和团队目标能相容共处并且能够相互支援。若每个人能参与选择目标，则其投入的程度将会大大提高。 4 j" ^' H9 W, J$ w5 E7 l, _ 8 ?4 N. J- i9 n9 {0 m7 o/ ` , w( v3 J# ~6 M5 k4 \: P; c9 H, r5 w团队管理：让“野马”不失野性 " a' {2 \& |- J$ H! \ % `1 I: M9 w- W( G+ G1 M) V# N4 M. N 如果你现在没有遇到，也许将来也会遇到：一个才华横溢、能力超强却同时有这样或那样毛病的人，他在其他工作人员中不受欢迎，并与团队中的成员界线分明……日本推销之神原一平认为：“一个有才华的人还必须是真正能做事的人。”而新加坡前总理李光耀也说过这样的话：“有才能的人毛病多，这几乎是人类的通病。由于我能容忍他们的缺点，所以他们才能在我手下愉快地工作。”事实上，如果在你的公司中真出现这么一个人，确实是让人很头痛：他的专业能力很强，至少有一项在公司里属于难得的才能，然而他同时也有其他同事所不能容忍的缺点。别人对他很有意见，他照样是我行我素，在人际关系领域严重不谙世故，与他人关系很紧张。这时，作为公司的管理者，你是如何对付这种团队的“野马”呢？是视之为害群之马驱而逐之，还是学好“马术”驾而驭之？ ' l- ~6 C( o) b 2 t. U8 v7 Z7 O 德国安联保险公司是一家跨国的大公司，其麾下聚集了一大批青年才俊，其中也不乏有这种“野马”式的人才。“对付”他们，该公司有一套很有实际操作意义的方法。首先，挖掘该员工潜在的才能，重新认真研究该员工的档案，一方面确认该员工确有价值值得你这样做。另一方面，可能会发现他一些被你忽略或忘记的经验或才能。通过这些材料，你就可有的放矢，要么考虑安排或创造一个他能成功胜任的位子，要么鼓励他缓和与团队其他成员的关系。其次，直率地和员工讨论。不要小看问题的严重性，你要提供具体的理由，说明为什么必须解决它，并且授权给赞同者帮助你解决它。记住，对事而不是对人。再次，调查调职的可能性。一而再地要一个不合群者“循规蹈矩”，只能是无用功而且使其产生愤恨的心理。相反，寻找一个他或她适合的其他工作，一个不太需要条条框框，而且能使他的潜能得以发挥的工作，却可以取得很好的效果。最后，不可忽视团队压力。尽管“异类”被视为一个不同的鼓手，但他的举止会对其他成员造成不良和消极的影响。如果他对命令百般挑剔，对任务敷衍了事，那他的存在势必涣散人心，瓦解斗志。如果要使团体更为团结，减少员工之间的愤恨，减少排外带来的不愉快，那么你就得忍痛割爱了。

张玉改

我正在整合整个团队，这可正是个及时的文章， 谢过了。 & n2 H0 z3 @7 \& \) j[em24]

轻风抚面

文化整合在团队建设中最重要。