解析集团管控与过度管控规避（二）

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集团为何落入过度管控的温柔陷阱

一般认为，集团管控可以分为财务管控、战略管控和运营管控三种基本模式。但是，根据行业、产业特点一家企业集团可能居于由此三点构成的这条线段上的任意一点。换句话说，现实中的集团管控要复杂得多，绝非只此三种基本模式。比如，一家企业集团可能根据战略关联度、发展阶段对不同下属企业采取不同的管控模式。

很显然，不同的集团管控模式决定了人力资源管控模式也必然高度差异化，对不同下属企业，以及不同功能模块采取差异化的管控策略，进而集团人力资源信息系统也必然是差异化的。但是，很多企业却试图采用“大集中”这种单一的信息化模式来解决高度差异化的问题，这就形成了上面所说的过度管控问题。

如此说来，过度管控是一个非常显而易见的问题，但为何有如此多的企业陷入其中呢？正是因为过度管控听起来非常诱人!

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1、实时掌控数据和业务

这是最常见的说法。认为在大集中模式下，所有下属企业人力资源数据和业务操作完全集中部署在总部服务器上，这样集团人力资源部就可以实时掌握集团最新的人力资源状况，随时监控下属企业人力资源业务操作。

这对于一家运营管控型的企业在一定程度上是必要的，但也要针对具体业务做具体分析。比如对于下属企业日常进行的员工考勤、考核结果，集团公司并不需要实时掌握；而如果将这一思路用于一家战略管控或财务管控类型的企业集团则更会产生很大问题。因为在财务管控和战略管控两类管控模式之下，集团人力资源部不可能也没有必要将精力投放到下属单位具体的人力资源管理业务细节上，而这样做的结果也将与集团整体管控模式相悖，让下属企业无所适从。

2、只看不摸

当然，很多人力资源部会说，我们可以“只看不摸”。比如，对于一家战略管控型的企业集团，薪酬职能中总部的权限主要集中于薪酬总额和高管薪酬管控。正如上面的例子一样，集团人力资源部却希望通过“大集中”的e-HR系统掌握下属企业所有人员的具体薪酬。当这家企业试图在e-HR系统中实现此功能的时候，下属企业会通过各种“软***”方式拒绝薪酬数据上线。这告诉我们，不该摸的不摸很重要，不该看的不看也是必须的。

对于集团企业而言，总部与下属企业之间存在一种利益博弈关系，而管控模式则是这种博弈过程的一种均衡状态，在这一点上实现了集团整体利益最大化，打破这一均衡状态必然构成新一轮的博弈。

3、信息化资产集中管理

企业信息管理部门也是一个不可忽视重要推动力，对其而言，最大的诱惑就是设备和信息集中在总部，各下属企业只是一个个终端，这样在家门口上就把所有资产和工作都管起来了，一切尽在掌握、省心省力。

但是，信息化部署要服从和服务于管理，而非二者颠倒。但是某些企业集团信息部门掌握着信息化投资的审批大权，强势的信息部门超越管理需求而左右了e-HR系统部署的走向。

4、信息化厂商的过度营销和无头脑实施

对于信息化厂商具体的销售人员而言，拿单才是硬道理。于是常常出现的一个问题就是过度营销，一方面努力向企业推销利润最高的产品，另一方面迎合客户的非理性需求。很多厂商只推广大集中模式，这就好比一位医生对所有的病人都开出相同的处方一样。加上信息化厂商的实施人员一般不对客户需求从管理角度进行具体分析，只负责信息化的技术实现，实施与管理脱节，系统沦为无头脑的哲学。

现实也正是如此，这种单一的大集中模式在产品交付和实施中往往遭遇重重困难，因此，最好不过的结果是将人员信息等基础模块先用起来——这是最容易、最经常实现的“大集中”；而对于业务的集中则迟迟无法推进，比如最常用而且绝无“大集中”必要的一般员工的绩效管理等下属单位人力资源管理业务则常常被甩到一边，等待遥遥无期的“二期”。造成这种状况的主要原因仍在于企业人力资源部门，由于缺乏对自身人力资源管控与信息化的深度思考，而导致容易偏离出管理的轨道。