[转载] 朝中有人好办事

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朝中有人好办事，并不是鼓励大家走后门，靠人情办事。人情不是万能，没有人情却是万万不能。沟通的过程虽然是专业的对口，却是始之于人，终之于人。 ' n+ d- H* {8 e3 Z& x' l7 l 　　最近跟公司某一项热门产品的产品经理聊天，谈起她因为市场运作成功，使得该项产品在全国的市场份额，从前五名，在不到一年的时间，进步到前两名，成长惊人。她将成功归因于能得到总部的信任，认同她对市场所做的判断，并支持她对市场所做的行动。她说，朝中有人好办事。 $ A- j2 Z+ {$ Z/ M6 C$ E1 h7 f7 i7 V% k * Q4 N" b( N* s' d3 c- o& G! C　　对于一项竞争如此激烈，对手都是全球一流公司的产品而言，光靠朝中有人好办事，似乎不能解释背后整个团队所投入的心血。这是一项杰出的结果，是行销学上一个成功的案例，必须要在行销4P，在优秀的产品、正确的定价、有力的渠道建设以及适时的行销活动，作完美的搭配，才能后来居上，打败世界一级的对手。但是，除了所必须具备的行销能力之外，能够取得总部的支持，取得足够资源，是一项极为重要的关键。 0 \( U( |& z# X/ }: b+ ? " v1 q6 B% M! t7 w　　一个杰出的将领，在前线要打胜仗，除了靠他专业的指挥能力，以及部队的作战能力之外，来自后方总部的支持，是一个关键。再会打仗的军人，得不到朝中大臣的支持，等于得不到打仗所需要的粮草弹药，仗是不可能打胜的。 ' L) ] u0 c. u: N. C" l' P 　　现在的商场上，大家专业对口，总想做到摆脱掉人为因素。但是组织是人所形成，只要是人，必定会有官僚，会有本位，会有各自的立场，使得各自的认知不尽相同。再者，组织的资源有限，同时想展开的战场无穷。在有限的资源与无穷的欲望之下，订定优先次序，以便妥善地分配资源，变成一个避免不了的议题。掌握资源者，掌握权力；分配资源者，分配权力。要想让自己的战局脱颖而出，领先其他战区，优先获得资源，除了要靠战区客观上的重要性之外，分配资源者主观的判断，才是真正的关键所在。 / M) Y' e1 U7 ~" `7 t0 T7 v+ ?5 X　　自己觉得重要，不是重点，让分配资源者觉得重要，才是关键。 - L* m* k2 A, o& X 5 Y4 ]9 ~. |* v7 _* v( l　　向上争取资源，需要沟通与信赖。容易沟通，就容易取得信赖。朋友容易沟通，相知的朋友容易信赖，所谓“朝中有人好办事”，朝中这个人，最好是个朋友，是个你可以影响的朋友。 　　向下分配资源，需要专业与公平。要专业，必须做到避免人为疏失；要公平，就要六亲不认。要将资源分配到最优先需要的地方，必须要根据事实，有凭有据。能让数字说话，能让决策过程透明，能让全国各分公司都知道，都能参与资源分配的决策过程，做到民主而不官僚。 7 n( E- e; F6 u$ s% ?* V" y9 g , D4 l. R$ z0 b, `8 m& R1 g0 }　　某一分公司的渠道经理，工作努力，态度积极，是一个值得培养的人才。但是，由于个性刚硬，正直，做事一板一眼，在待人接物上比较难跟人产生亲切感。虽说此分公司是重点市场，兵家必争之地，但是由于这位经理的沟通能力不足，无法让人产生信心，资源的投放不能及时到位，导致此分公司在全国区域的达成率排行榜，总是靠后。最近经销商找到我，谈起他在市场上遇到的困境，发现经销商所提出的要求，大多数合理，应该由我们主动规划与投入。在经过与产品经理和分公司经理沟通之后，大家迅速获得共识，加大对此地区的支持。 8 H, I, P4 d3 r, @　　总部产品经理由于得到全球总部的信任，争取到足够的资源，在市场上打了几场漂亮的胜仗。在此同时，分公司渠道经理，由于沟通不到位，没得到适当的支持，在区域市场打败仗。产品经理神采奕奕地谈她成功的感受，以及渠道经理垂头丧气地叙说失败的过程，给我留下深刻的印象。 　　朝中有人好办事，并不是鼓励大家走后门，靠人情办事。人情不是万能，没有人情却是万万不能。沟通的过程虽然是专业的对口，却是始之于人，终之于人。如果能跟人产生亲切感，缩短人与人之间的距离，这种亲切感在沟通上会产生重大的影响力。中国人讲究阴阳融合，在这个例子里，“阳”指的是专业，“阴”指的是人情，专业与人情并不是对切对立，而是融合在一起，就像是太极图里的阴阳融合，形成一个生生相息的圆一样。要办好事，要专业，还得通人情。 4 L' H) z# t' |1 V6 m% E 3 I/ Y) m" Z; g0 O, C　　朝中有人好办事，并不是为了办好私事，而是为公把事办好。确定这是一件好事，是一种专业能力；透过朝中人把事办好，也是一种专业的要求。 0 I6 H) V7 Y- B" J, U1 n* I* Q2 b+ z 4 b! I/ b8 n, x3 h! s 出自 http://blog.sino-manager.com/