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前几天，一位从事管理咨询的朋友向笔者谈了他的烦恼，这位朋友最近正在为一家民营企业做薪酬咨询，前期的方案设计工作已经顺利完成，目前正在做薪资调整方案。据这位朋友讲，调薪方案已经于一个月前提交给了老板，但老板迟迟不表态，每次问及，老板都推托说再考虑考虑，再问其对方案有什么意见，老板也不说。就这样，项目一直拖着。 在询问了事情的详细经过之后，已经大体明白了老板迟迟不表态的原因，为此，向这位朋友介绍了此前笔者的一段亲生经历。 去年年中，笔者为某地一家民营企业做薪酬咨询，按照项目计划，某天下午与该公司的两位老板沟通2010年薪酬调整原则，在详细介绍了分析报告之后，建议2010年总体调薪幅度控制在20～25%之间。经过近两个小时的反复沟通，最终方案得到两位老板的认可，并商定次日晚上正式向公司决策委员会汇报，接下来与各位总监一起拟定初步的调薪方案。 与两位沟通之后，虽然还未正式向决策委员会汇报，但凭经验和直觉已经可以断定方案最终获得认可和通过不会再有疑问了。回顾这段时间的工作，辛苦总算没有白费，付出总算有了回报。其实在与两位老总沟通之前，笔者就已经预感到不会有大的问题。 该公司已经连续三年没有进行系统的薪资调整了，员工意见很大，为此，公司年初即在管理人员会议上公开承诺调薪，并要求HR部门具体操作。一个月之后，HR经理于4月初拿出了一个初步的调薪方案，总体的调薪比例为33.6%，老板认为超出了公司的承受能力，要求HR经理再次调整，HR经理根据老板的意图修改之后于4月底提交了新的方案，总体调薪比例为21.4%。应该说第二次的方案，从总体调薪比例看是符合实际的，毕竟连续三年没有调薪了，三年累计的调薪比例也基本是这个数字。但方案提交后，老板迟迟不做决策，最后被搁置起来没有实施。 笔者此次提出的20～25%的调薪比例与HR经理第二次提出的21.4%的调薪比例是一致的，但上次的方案没有得到两位老板的批准，这次提出的甚至还要高于上次的建议，最终能够得到认可，究竟是什么原因呢？ 事实上，年度调薪对任何一家企业、任何一位HR来讲，都是非常慎重的事情，做得好不仅可以让员工满意、调动员工的积极性，也能在薪酬层面彰显企业文化、体现公司的核心价值观。因此，几乎在每个薪酬项目里，笔者都会在与客户高层沟通时反复灌输以下两个观点：第一、调薪操作是艺术与科学的结合，科学性是基础，艺术性是保障，艺术性的重要性高于科学性；第二、在态度上，要慎之又慎、反复沟通。为此必须做到两点，一是要遵循严格的流程，二是要强调部门主管的深度参与，流程体现科学性，部门主管的参与体现艺术性。 年度调薪一般要经历五个环节——确定调薪原则、确定总体的调薪幅度、按照确定的原则拟定初步的调薪方案（与部门主管一起拟定每个员工的调薪比例，并做初步测算、与确定的总体调薪幅度比较，以评估公司的承受能力）、经公司高层批准后交由部门主管分别与每个下属员工单独沟通、个别修正及实施，在整个调薪流程中，离不开部门主管的深度参与，决不能HR单独或与老板关起门来决定每个员工的调薪幅度。 HR经理的调薪方案之所以被搁置，原因就在于没有遵循科学的调薪流程，在还没有确定总体调薪幅度时就具体确定每个员工的调薪方案，而且整个过程，其他部门主管均置身事外。实际上，即使这个方案得到了老板的批准，最终能否实施仍存在很大的不确定性，甚至是很大的风险，因为部门主管根本没有参与，他们可能都不认可这个结果，怎么指望他们与员工沟通。记得这个项目刚启动之后，通过前期调研，在一次与老板的沟通时，就非常明确地告诉公司的两位老板，上次的方案没有落地，原因很多，但老板没有决策的依据恐怕是根本原因。因为上次的方案只是讲了要调21.4%，但没有说出为什么要调这么多，实际上把难题留给了老板，无论是批准还是否定，其实老板都没有根据，相对来讲，否定的理由更充分——因为不知道应该调多少，干脆就否定。 此次的方案，完全遵照薪酬调整的常规流程，先分析了全国制造业、民营企业、本地制造业自2008至2010年的调薪情况，据此提出建议的调薪比例为20—25%，并基于客户的实际明确本次调薪的核心目的——恢复员工对公司的信心，同时明确了三条原则——控制总的加薪比例、加薪的大部分体现在每月的岗位工资和月度绩效工资（也可能是季度绩效工资，因为绩效项目还没做，目前还不能确定是月度考核还是季度考核）、向核心骨干和薪资明显偏低的员工倾斜。 由于在建议里，既对公司的薪酬现状做了比较系统、客观的分析，又分析了外部的市场状况及员工的心态，同时也提到了公司目前的困境，尽管老板开始仍然犹豫，但最终还是认可了总体加薪幅度的控制目标及后续的操作步骤，接下来就是具体操作了。 + c4 r/ }( g- r7 N* F
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发表于 2014-4-24 16:22:56
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