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[系统转发] 领导者须知:锻造组织领导力品牌

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发表于 2014-5-9 09:46:51 |只看该作者 |正序浏览

■ 主讲/戴维·尤里奇  美国密歇根大学罗斯商学院教授
 
■ 整理/刘姗姗  本刊记者
 
导读
 
一位超凡出众、个性鲜明、有情商、有魅力的杰出领导者很容易让人们着迷，我们认同他们、赞美他们，但这样的领导者并不代表领导力。领导力体现为一个组织内的领导者群体。好的领导者不仅建立个人公信力，也建立组织的领导能力——组织可以持续培养未来领导者的能力。
 
组织中的每一位领导者都有责任创建组织领导力品牌，并将其维系下去。
 
制定领导力品牌表述
 
步骤1：从战略开始
 
步骤2：将战略转变为公司品牌
 
步骤3：明确理想的结果
 
步骤4：定制所需要的领导力规范
 
步骤5：将特征和结果融入领导力品牌表述之中
 
步骤6：建立一套以领导力品牌表述为基础的预期
 
依照品牌评估领导者
 
拥有良好的素质
 
处于合适的舞台
 
以正确的方式取得正确的结果
 
领导力品牌是由以客户为中心的领导力行为塑造的，当领导者的知识、技能和价值聚焦于员工行为中那些指向客户所关注的某些因素时，领导力品牌就产生了。组织中的每一位领导者都有责任创建领导力品牌，并将其维系下去。
 
制定领导力品牌表述
 
从最简单的层面看，制定领导力品牌表述要求将公司品牌的文字表述转化为领导行为。公司品牌通过其最好的客户来定义公司需要为人所知的东西。苹果公司希望因创新而为人所知，通用电气公司锁定了发明，万豪酒店瞄准了服务，沃尔玛则强调成本节约??这些外部形象都需要转化为领导行为。
 
尽管这一过程非常简单，我们还是为制定领导力品牌表述总结了6个步骤（见图表1）。
 

 
步骤1：从战略开始
 
许多术语被用来描述组织如何为了未来的成功对自身进行定位。一般而言，愿景表明我们为什么在这一行业经营，使命表明我们做什么，战略表明如何取胜，价值表明什么对我们最为重要。
 
如万豪酒店的优质客户服务品牌被融入到了各个分公司品牌之中以增加消费者信心。在分公司层面，也许可以制定旨在增加目标客户份额的战略，一项以客户为中心的战略能够确保投资与客户期望相吻合。Courtyard就紧紧盯住做短期停留的商务旅行者，并确保房间的舒适度与商务旅行者的偏好相符合（互联网连接、闭路电视、咖啡壶），而Residence Inn则将目光瞄准了长期停留的旅行者，提供更大的房间、厨房和交流区。
 
同样，各层次分公司品牌的制定必须保证与公司总体战略步调一致。这就意味着，它们既需要反映公司品牌的精神，也要适应分公司或分部品牌的具体要求。我们经常使用的练习之一就是询问：“领导力品牌中有多少必须是在公司总体范围内适用而不仅仅针对某些具体业务？”根据公司认同影响力的大小，回答“在公司总体范围内适用”的比例约占50％至80％。
 
事实上，存在多种方法来明确战略。战略清晰度意味着，高级管理者已经对未来提出了一个明确的观点，这一观点已成为组织的内部员工与外部的客户、投资者的共识。以下是我们做过的一个练习，它可以帮助公司检验和建立战略清晰度：
 
◇（在战略需要实施的任何层次——公司、分公司、职能部门、工厂、业务部）领导团队中的每一位成员用15个或更少的文字写下他们部门的战略。
 
◇比较各种表述，寻找其中的相似之处。
 
◇根据需要讨论其异同点，并形成一个共有的战略表述。
 
◇与公司外部的人——如客户和投资者——一起检验这一战略表述，看它是否反映了那些他们希望为人所知的东西。
 
步骤2：将战略转变为公司品牌
 
战略是关于如何对组织未来进行定位的充满雄心的表述。它指引我们为实现未来的定位而对资源进行配置，在此，我们可以参考下列10项公司品牌的标准：
 
·将基本的事情做好
 
·考虑问题由外到内
 
·按照客户的要求去沟通
 
·与客户一同发展
 
·讲述人们愿意听的故事
 
·传扬好名声
 
·具有持久力和耐力
 
·使品牌行之有效
 
·保持相关性
 
·价格与价值的可持续性
 
大多数企业需要通过时间来澄清或更新其品牌，企业品牌应该随客户的变化而演化。我们发现，一个简单的练习可以帮助形成所期望的公司认同。一个领导力团队应该问自己一个问题：希望未来的关键客户最关注我们的前三样东西是什么？如果管理团队给出的回答与客户给出的回答一致，那么公司品牌就是合乎要求的。
 
例如，CVS连锁药店因其管理团队提出的“客户、价值、服务”的目标而为人所知，客户对于它的了解也是因为同一价值。麦当劳的核心价值“品质、服务、整洁和价值”不仅得到管理团队的认同，也引发了客户的共鸣，他们将这些价值视为麦当劳品牌的一部分。西南航空公司的“乐趣、准时和低价格”既为其高级经理们所熟知，也为客户所熟知。
 
有些企业并非没有宏大的价值表述，其高级管理者团队也为之花费了大量时间，但是，他们看到的工作成效却并不显著。幸运的是，这些工作并没有白做。带着这些表述去拜访关键客户，向他们提出以下三个问题，有可能将这些以内部为中心的价值表述转化为企业品牌：
 
第一，这些是你希望强调的价值观念吗？
 
这一问题有助于企业弄清楚表述中的价值是否真的是客户感兴趣的。一般而言，回答是肯定的，因为大多数价值表述包含了崇高的价值理念。同时，这一问题也会迫使我们对这些价值进行反思。
 
第二，如果这些就是我们奉行的价值理念，需要做些什么来表明，我们会比竞争对手做得更好？
 
这一问题将那些与所奉行的价值理念相联系的行为，由“从内到外”转变为“从外到内”。只有当客户能够描述一个组织怎样才是有创造力的、以客户为中心的、合乎道德的、可以演变的、富有智慧的、反应迅速的、着眼于团队的以及一些其他价值时，这些客户期望才能作为评价公司如何践行企业品牌承诺的标准。
 
第三，如果我们表明将践行这些价值，你是否愿意在更多的业务上同我们在一起？
 
现在，问题把我们引向了商业成果。价值的目的不仅仅在于拥有一套信念，更在于拥有一套能够创造不同的客户份额与市场收益的信念。
 
[page]
步骤3：明确理想的结果
 
很显然，领导者必须创造成果。在从前的研究中，我们根据领导者所服务的利益相关者的不同，将领导者必须创造的成果分为四大方面。对于投资者，领导者必须提供当前的财务成果和对未来的无限的信心，这些将通过市场资本化体现出来；对于客户，领导者必须提供可靠稳定和有价值的产品及服务，实现目标客户份额的改善；对于员工，领导者必须提供工作条件和工作机会，这些通过员工能力与员工承诺反映出来；对于组织，领导者必须提供一种能力，可以藉此建立一套持久的企业文化——一种不是与个别领导者或个别做法相联系，而是能保持组织自身持久生命力的文化。
 
步骤4：定制所需要的领导力规范
 
只有当公司品牌体现在领导力行为中的时候才会得以持久。宣扬公司品牌的可靠性和可信性固然是一件好事，但过高的领导者流动率或者姑息那些不能在员工中间建立信任的领导者，将很快使品牌受到侵蚀。作为替代，我们可以使用为定义公司品牌的关键要素来定义所需要的领导力规范。
 
首先，如果公司所要求的品牌强调管理成本，团队则应该挑选诸如建立效率者或变化诱导者之类的文字；如果组织聚焦于成长，领导者则也许应当将诸如开拓者与创新者之类的项目定义为领导力规范中最关键的部分。
 
其次，团队应该将这些一般性的文字调整为特定的文字、术语或形象，以表明公司的与众不同。当一家全球型服务公司努力寻求在客户服务上更高的认同时，其领导者会关注由变化诱导者所代表的领导力行为。
 
而后，讨论其中的意义，并塑造一个“富有魔力”的形象，这对每次都能及时满足客户期望有了与众不同的含义。尤其是，这一魔力将被转化为与客户体验到的变化相联系的领导力行为。当领导者在24小时内对其要求做出回应时，当员工被授权就客户服务（如房间升级）做即时的判断时，当领导者（根据客户数据库）总能了解客户的偏好并在客户请求服务之前就满足这些需要时，客户将体验到服务。这些领导者行为就定义了“领导者如何以满足客户服务期望的方式促成变化”。
 
步骤5：将特征和结果融入领导力品牌表述之中
 
领导力品牌表述不仅仅是领导力规范，也不仅仅是所承诺的结果，它是二者的结合——它描述领导者需要知道什么和做些什么来与公司品牌（领导力规范）相匹配，以及领导者需要成就什么（领导力成果）。
 
图表2给出了其他一些公司的案例，表明他们希望有什么样的公司品牌，以及他们后来实际上有了什么样的领导力品牌。这些领导力品牌成为各家公司的外部形象认同。每年，《商业周刊》都评选世界上最有价值的品牌（见图表3）。
 

 
步骤6：建立一套以领导力品牌表述为基础的预期
 
有了反映公司品牌的领导力品牌表述，你就可以制定与领导力品牌相一致的领导者标准。这些标准将领导力品牌转化为领导者应该具备的具体知识、技能和价值，以及领导者应该创造的成果。
 
为了帮助梳理这些领导力品牌特征，我们发现使用比喻非常有用。领导者借用一个有意义的比喻来表现对领导力品牌的承诺能够更清楚地表达他们需要具备的特定行为。图表4列出了这些比喻以及与每一个比喻相对应的行为。
 
通过这类比喻你可以将领导力特征与品牌标准相比较，寻求战略、公司品牌与领导力特征之间的统一或和谐。通过这些比喻，领导力品牌可以转化为一套始终一致的、具体的领导力标准。
 
[page]
依照品牌评估领导者
 
对于我们中的任何人来说，评估都不是什么新鲜事。我们不断地在评估我们日常生活中的各种关系。有时我们凭直觉去做判断，更多情况下需要我们去深入思考。显然，在对领导力品牌进行评估时，你需要跟踪以下三个方面，了解组织中的领导者在多大程度上：
 
·拥有良好的素质
 
·找到合适的舞台
 
·以正确的方式取得正确的结果
 
良好的素质
 
良好的素质是指领导者执行领导力品牌表述的程度。若想知道谁具有适合担任下一届领导职务的良好素质，你可以评估一个人对领导力品牌所表现出的既有倾向，也可以考查其上级、同事、下属，以及客户对他的行为的反馈。
 
对领导力品牌的既有倾向
 
组织通过提拔有贡献的人、从外部招聘新人或接收被收购公司的原有领导者，来保证下一代领导者的人选。在每一种情况下，将候选人安排到某一具体职位之前对他们进行仔细评估。不过，尽管每一个人都知道办事严格对此项工作多么重要，还是很少有公司会在人员甄选方面保持应有的一贯性。以下一些观点被证明是行之有效的。
 
首先，将领导力品牌表述转化为领导行为，特征和个性特征。这样，你就会对评估内容有清晰的了解。例如，如果表述中包括一个像“老练”这样的词，你就要根据对客户来说可以理解的行为特征和个性特征，将其进行分解，如：
 
·熟知目标客户
 
·具有良好的语言表达能力和人际关系技巧
 
·对这一领域知识的掌握有足够的自信，能够在困难面前保持从容镇定
 
搞清楚什么是所期望的答案之后，你就可以使用“行为事件面谈法”同候选人进行面谈，可以谈谈诸如在需要表现出“老练”的处境时，他们是如何采取行动的。
 
在行为事件面谈过程中，要记住让候选人来谈。面试者的任务是让候选人深度讲述他处理具体事件时所使用的方法，这些具体事件与我们谈及的行为或特征有关。“请你告诉我有没有过这样的时候：当时你面对的情况不明朗，大家对于要做什么觉得很茫然。”这样的问话会唤起一个人有效的回应。不过，你还需要将谈话进一步引向深入，关注候选人的行为。对这个具体事件或情况了解之后，再请候选人告诉你他是怎样处理的，以及为什么那样处理。
 
另一种面谈方法是使用心理测试。使用时请务必采用那些既是从经验中得出又是经过现场验证的测试和程序。一个好的方法是纳入一项领导者任务和气质要求分析，以表明未来潜在的和当前的工作要求与每一位候选人的技能和性格之间的匹配程度。
 
行为反馈
 
另一项可供公司内部的候选人与被收购公司的候选人评估领导力品牌发展的有效工具是，将个人测试评估与360度评估相结合，后者包括每位候选人的直接下属、平级同事、上级和客户或委托人等反馈的信息。通过这一结合可以得出有关每一位候选人行为的可靠信息，而这些信息可用来制定个人行动计划。
 
360度评估工具还应加以调整，以便既可用来测度与组织领导力品牌相关的行为，又可以测度那些反映领导力规范的行为。当你将360度反馈用于员工招聘时，请谨慎选择反馈意见者，确认他们代表正确的人员组成。由候选人挑选一半人员，评估人挑选另一半人员的做法很可取。
 
找到合适的舞台
 
大多数关于领导力的评估都像是一种光学幻象。许多公司花大量的时间和努力评估继任候选人，制作领导力“深度图表”，建立继任者排序示意图，到头来得到的往往只是一幅“职位升迁”图。这样的评估太过于看重那些擅长于走一走、秀一秀的候选人，而忽略了组织中许多骨干人员，尽管这些人能够提供关键性的非正式的领导力。
 
理想的评估不仅要帮助我们了解个人领导者，而且要帮助我们了解作为组织能力的领导力品牌。这里有一个基本的、简单的方程，可以用来衡量领导力的有效性：
 

 
过分强调“知名度”是危险的。在职业生涯道路上，有些看上去会有很高潜力或绩效的人可能发现，在他们被提拔到一定职位后，从前曾经是他们优点的某些品质，反而导致了他们的失败（见副栏1）。
 
在实业界，彼得森的故事每年都要被重复成千上万次。彼得森的领导能力是一个光学幻象，导致他被推上最高领导职位的评估过程肯定是有问题的。他具有在一个狭窄的专业领域做一个不错的玩家的技能，但缺乏一名成功的CEO所需要的深邃、宽广和智慧。实际上，他个人已经成为领导力的“驱逐器”，人才都被他赶出公司，外部利益相关者的信心也因此降低。
 
为弄清在彼得森的案例中到底发生了什么，我们需要有一个框架，能够更好地阐明领导力的发展与过渡。
 
[page]
副栏1
 
给我数字！
 
几年前，我们与查克·彼得森（Zack Petersen)，一家私人控股的全球性公司的CEO有过接触。由于公司的大客户取得了令人瞩目的成长和成功，这家公司也随之快速成长起来。从表面上看，公司的未来似乎令人鼓舞。
 
每一个人都知道，当你拿着一个项目去见彼得森的时候，他首先要问“投资回报”，然后才会同意支持任何行动。大部分情况下，这都是没问题的。然而，他对所有事情——包括那些很难量化的行动——都要问一些让人发怵的数字。如果有些东西不能被量化，他就不支持。时间长了，就等于说他不会投资于像领导力发展、企业文化、人才发展以及部门间合作等这些无形的东西。尽管彼得森口头上否认，但他还是在其直接下属之中以及在整个公司范围内造就了一个太具竞争性、缺乏人情味的氛围。
 
结果，几年之后，一些直接下属开始想从他身边离开。他们临走的时候，都评价说他竞争心太强，又是一位“小事经理”，缺乏战略眼光，行事粗鲁等等。多年来，因为能够支付优厚的报酬，也因为能够提供诱人的商业挑战机会，他的公司吸引了不少人才，但公司却不懂得如何留住人才，使人才愿意长期效力——尤其是那些最高级的人才。一个具体的例子就是，公司甚至不能保有一位CFO达一年以上。
 
“四阶段”框架的舞台
 
由吉恩·多尔顿和保罗·汤普森于20世纪70年代首创的“四阶段”逻辑（four stages）被作为领导力发展的基础，也为我们评估领导力品牌提供了一个令人信服的方法（见图表5）。
 

 
阶段1——学徒：学习品牌
 
在任何社会系统，无论是邻里的游戏小组还是Google群中的新手，都必须做一些事情来表明他们适应这里。这是将会在阶段1发生的事情：根据组织的标准和价值，新进入者已经社会化于这个组织，并获得了经理和同事们的信任和尊敬。这相当于“学习品牌”——学习组织代表谁，组织如何为利益相关者创造价值，领导力意味着什么。
 
由于处在学习过程的接收端，阶段1的高绩效者要乐于在相对严格的监督和指导之下工作。他们的工作很少是完全属于他们自己的，而往往是更大项目的一部分。不难想象，他们要做很多常规性的或细节性的工作，他们不是被雇来重新定义品牌的。他们首先必须将组织的领导力品牌内化于心，并去适应领导力品牌。
 
阶段2——作贡献者：展现品牌效力
 
一旦某个人完成了“品牌学习”，他就需要开始展现它。整个阶段2所做的都是展现个人效力：作为有能力、有知识、面向结果、符合企业领导力品牌的职业人而为人所知。这一阶段的高绩效者从事或“拥有”那些他们个人要为之负责的项目。他们独立工作，或作为一个团队的平等成员来工作。在这一过程中，他们获得了组织工作中某一核心领域的专家的声誉。他们自己也获得了“签名”的权利，这将帮助他们取得成功，也会获得其他人的信赖。他们已经建立了一种关于业务、客户基础和技术方面的基本感觉。
 
阶段2的领导力品牌的基本范围一般限于本人和本人的任务。对未来的领导者来说更为关键的是，他们与在同一条战壕中工作的人们产生了共鸣，曾经“在那里待过，在那里工作过”。当他们在未来做出大胆决策的时候，就不大可能使员工感到迷茫。
 
阶段3——局部领导者：通过他人建立品牌
 
如果没有人积极地推动组织领导力品牌向前发展，领导力品牌也将衰弱甚至最终消亡：阶段3的领导者在这一过程中起着关键作用。他们不仅是以身作则的领导力品牌角色样板，也处在通过他人建立品牌的前沿战线上；他们学习如何完成那些他独立完成的工作规模更大的工作；最重要的是，他们学习对他人的成长和发展感到满意。
 
阶段3的领导者通过多种方式建立组织的领导力。首先，他们通过获得个人熟练技能，也通过成为战略制定者、执行者、人才管理者和人力资本开发者来掌握领导力规范。其次，由于他们拥有更加广泛的人际网络，通过自身的所言所为，他们的领导力风格向他人展现了组织的领导力品牌。最后，阶段3的领导者通过提供反馈、指导、教练，以及工作分派而介入人才发展，有助于他人能力的增强。
 
阶段4——全局领导者：永续组织品牌
 
如果说阶段3的领导者主要关注其他领导者的发展，阶段4的领导者关心的则是建立领导力。他们的分析单位不是个人，而是组织。他们感兴趣的不是克隆自己，而是建立通道为现在或未来输送合适的领导者。他们根据客户、投资者和其他利益相关者的需要调整自己，他们所肩负的是将这些外部期望转化为内部领导行为的关键责任。阶段4的高绩效者发挥以下的关键职能：
 
·决策者：他们对组织的关键决策施加重大影响
 
·战略制定者：他们帮助组织中的主要部分塑造未来的方向
 
·发言人：他们在组织内外的广泛的、多样的交往活动中代表组织
 
·发起人：他们为有前途的候选人创造机会，证明这些候选人能够胜任未来的关键领导职位
 
将四阶段理论应用于领导力评估
 
有了对四阶段理论的理解，我们现在回到CEO查克·彼得森的案例（见副栏2）。
 
副栏2
 
回到查克案例
 
我们给彼得森和他的管理团队一个简短的四阶段自我评估表去填写。15分钟之后，彼得森回到座位上说：“很有意思，这就是说，我是处在阶段2！”这是一个从显而易见的事物中发出的目眩光彩——对彼得森或许是一个有用的信息，但对其他人都不是。他的高级团队成员们低头看着脚下，然后点点头，好像在说：“我们知道，我们知道。”对于彼得森和公司来说，这一自知之明代表一个分界线。他其实喜欢做一位阶段2的财务专家，他不是阶段4的执行官那块料，他也不喜欢那一角色。更加切中要害的是，他现在认识到他所延续的领导力品牌——过强的竞争心、“小事经理”、缺乏战略眼光、行事粗鲁等等——是与公司需要的领导力品牌完全对立的。在此后的一个年度，他从CEO的职位上退出，从外面聘请了一位处于阶段4的CEO（他的确个人化了领导力品牌）。查克将自己升格为董事会主席，继续用他的项目和理念把财务人员逼得发疯。
 
由此可见，一个人所处的阶段与其年龄或职位并不相关。升迁并不会奇迹般地改变某一个人的技能和心理取向，从而使他更适合新的工作。为此，我们创造了一个“三步”过程，它相对直观，可以带来意想不到的见解。
 
第一步：决定理想的领导力阶段分布
 
当我们要求人们指出对他们组织部门而言理想的领导力阶段分布时，我们常常看到人们眼珠骨碌碌直转——人们认为答案是明摆着的：我们全要阶段4，或者全要阶段1。事实上，这两种极端都是不可取的。并不是每个人都将职业生涯的成功定义为“向上升迁”，有些人喜欢他们的专业领域，并不想管理其他人；有些人拒绝为获得新经验而满世界跑来跑去，因为他们扎根于某一地理区域；还有一些人想在他们的职业生活与家庭生活或某项爱好之间求得平衡。
 
处于不同的竞争方式之下，对于我们来说一个可取的领导力阶段分布看上去是这样的：
 
阶段1：5％
 
阶段2：15％
 
阶段3：65％
 
阶段4：15％
 
请注意，我们并不企图排斥任何阶段，包括阶段1。我们定期聘用新人来从事行政和文秘工作，最近我们还从本地的大学聘用了一位实习生。我们希望那些尚处在次要位置上的员工成长为阶段2的独立作贡献者，不用太多监督，就能在各自的领域强化自己的技能。
 
第二步：决定实际的领导力阶段发展分布
 
弄清楚理想的领导力阶段分布总体上是一项概念性的练习，而弄清楚你实际上拥有什么样的分布状态，则需要更多的工作。得到正确的答案会是一大进步，因为弄清楚发展需要极为关键。这里是两个有用的方法：指标卡片和人才管理软件。
 
指标卡片。  这项练习会产生惊人的效果。一家拥有大约100名员工的组织的经理或高级管理人员，完成这个卡片大约需要半个小时。我们建议您安排同一家组织中的两位或三位高级经理人员分别来做这项练习。请遵循以下步骤：
 
1.花10分钟时间解释和讨论四个阶段，然后，给每一位联系人一份表格，供其在完成练习时作参考。
 
2.在另外每一张3×5的卡片上写上一位接受评估者的姓名，然后，把一叠卡片递给你的联系人。
 
3.让你的联系人将姓名分成四叠——每叠用于一个领导力阶段。
 
在你与几位高级管理人员一道完成这一练习后，你就得到了所需要的结果——该组织的领导力阶段分布。根据我们的经验，大多数知识工作者的岗位会有一个适合的领导力阶段范围——阶段1至阶段3。不过，正式领导者的职位不那么具有“阶段灵活性”——这些工作要求在任者具有与阶段3和阶段4相关的知识、技能和视野。
 
人才管理软件。  3×5卡片方法是一个快速易行的一次性使用工具，但它不能建立一个可持续的人才管理过程，使用正确的人才管理软件是一项明智的投资。考虑到所选用的人才管理软件需要支持经理及其直接下属的一对一的互动时，我们认识到需要坚持以下重要特征：
 
·允许员工和经理从事自助服务
 
·提供强大的安全保障
 
·使用一个与年度人员计划相关联的基于过程的方法
 
·涵盖当前和未来的组织结构
 
·管理关键的人事信息，包括职业生涯和工作流动偏好
 
·包含标记工具，能够标记潜力、可提升性和特定的关键岗位所要求的领导办阶段
 
·提供继任图景，通过角色、人员、领导力阶段或岗位集来观察继任图景的影响
 
·与其他人事系统相连接
 
[page]
第三步：弥合个人与组织的差距
 
有了理想分布与实际分布，你就有了一幅个人层面与总体层面的领导力发展差距的清晰画面。当你试图从评估到投资的领导力发展之路去弥合差距时，指出这些发展障碍对于加深理解尤其有用（见图表6）。
 
领导力阶段评估表为（见副栏3）你提供了一个简易的方法来决定你处于四阶段中的哪一个。请你自己先填写这张表，再让你的工作伙伴、教练或经理也填写这张表，然后进行比较，看看它们之间是否存在差距。
 
这里不存在正确与错误的回答：问题是，你所处的阶段与你和他人对你的角色期望是否一致？如果一致，你就可以一心一意关注如何在这一职位上保持高绩效，或开始考虑在下一阶段如何作贡献；如果不一致，那你需要寻找办法来发展自己，不然你就要另找工作了。
 
副栏3
 
领导力阶段评估表
 
回答5类问题中的每一类，看看哪一项描述最符合你的做法：
 
1.我的工作方法
 
a.我可以被指望就某一项目做细致的工作
 
b.我是我所在领域的专家
 
c.在我的工作小组中我能够教练其他人
 
d.我为大部分业务活动设定方向
 
2.心理取向
 
a.顺从型
 
b.独立型
 
c.影响者型
 
d.权力型
 
3.技术能力
 
a.学术专才，但缺乏某一方面的实践经验
 
b.我所在领域的专家
 
c.将多个技术领域相联系，以确保合作和高质量的决策
 
d.为技术应如何作出贡献设定方向
 
4.与他人的关系
 
a.对于许多有经验的人来说，我是一个学徒
 
b.其他人因为我的专长而重视我
 
c.我管理其他人
 
d.我发起主要的行动，并为未来的机会而检验他人
 
5.战略贡献
 
a.一旦他人告诉我要做什么，我就能够作出贡献
 
b.我为确定前进的方向作出贡献
 
c.我向他人解释战略方向，并保证他们以协调一致的方式工作
 
d.我是战略方向的主要促成者
 
评分说明：
 
清点你所选择的a、b、c、d项回答的数目
 
a代表阶段1：学徒
 
b代表阶段2：作贡献者
 
c代表阶段3：局部领导者
 
d代表阶段4：全局领导者
 
你所处的阶段由你的大多数回答所处的位置来决定。许多人发现，他们明确地处在一个阶段。其他人则发现，他们部分处在一个阶段，部分在另一个阶段，这往往发生在阶段过渡时期。
 
请记住，除非长期停留在阶段1，对于不同阶段的选择并不存在回答的“正确”与否。不可能整个职业生涯一直处在阶段1却能做一个高绩效者。对于其他阶段，你将围绕如何做那一阶段的高绩效者或知何有效地转入下一个阶段来作选择。例如，你可似通过努力工作将你的专业技能保持在最领先水平，从而成为阶段2的高绩效者；你可以通过教练和管理他人而成为阶段3的高绩效者；在阶段4，保证你的公司拥有面向未来的竞争力，你就已经是高绩效者了。
 

 
以正确的方式取得正确的结果
 
关于取得结果的重要性，毋庸置疑。如果某个人似乎在以正确的方式做一切事情，但却没有带来任何对组织有益的结果，那么，肯定是有些事情做得不对。因此，我们需要的是一个既关系到结果，也关系到产生结果的方式的系统。通过这一系统，可以使每个人的动机与公司的目标保持一致。
 
绩效管理
 
好的绩效管理系统，可能更关注于“什么是真正有价值的东西”，一个关注周围环境和强化绩效管理过程的企业文化，是最关键的要素。
 
领导力品牌的性质是确保领导者以正确的方式取得正确的结果，所以绩教管理过程的组成既包括正确的结果又包括正确的方式。同样重要的是，领导者愿意花时间讨论高绩效看起来到底应该是什么样子，以及保持品牌活力对于每一位领导者的成功又意味着什么。
 
表彰和奖励
 
除了强有力的绩效管理，你还要通过表彰和奖励与领导力品牌相一致的行为，来建立一个以有效和高产的业绩为标志的文化，从而强化领导力品牌。不过，这件事情说起来容易，做起来却要难得多。
 
困难在于表彰部分。表彰和奖励令人满意的结果比表彰和奖励正确的行为要容易得多。例如，试问你如何测度某个人在展现我们曾讨论过的那种“老练”特征时做得有多好？或者，某个人在什么程度上展现了具有合作精神、创新精神的行为？没有某种前后一致的方法，对于行为是否增进、削弱或保持某种状态不变所做的评估，注定会表现出大范围的波动。
 
此外，奖励可以是以物质的形式也可以是以非物质的形式作出，或二者兼而有之。现金激励和额外津贴之类的物质奖励总是人们乐于接受的，不过，非物质回报对于强化那些支持领导力品牌的行为同样具有强大的效力。例如，如果一位更高级别的领导者看到一位主管在与其他组织一起积极工作——甚至占用午餐时间与工间休息时间——以便整合一个项目，这时，现金激励可能还不如一封表彰员工努力的手写感谢信来得更有力。
 
（本文根据戴维·尤里奇教授于2013中欧领导力高峰论坛的演讲整理而成）
 
（原标题：锻造组织领导力品牌）