为何绩效主义成就了三星 毁了索尼？

超逸绝尘

著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”(法国心理学家托利德提出)。意即思可相反，得须相成。“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。更要命的是，这关乎生死。

《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠(文章署的是他的笔名“天外伺郎”)。他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。真的是这个东西“毁了索尼”吗?

一、绩效主义助推三星转型

一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事;企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。

李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。能力评价决定员工实际年薪，评为一级能得130%的酬金，若评为五级，甚至连基本工资都领不到。同一职级的员工，实际年收入最高与最低可以相差5倍。这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。

三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”(生产率奖金)，另一种是一年一度评定的“PS”(利润分享)。

PI的数额由半年度业务目标达成情况来决定。每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。假如一个员工所在的部门、BU和公司都被评为A，这个员工能拿到基本工资300%的奖金;如果不幸全是C，一分钱也拿不到。比如2005、2006年，存储半导体、移动电话和TV部门的PI就拿得“盆满钵满”，而非存储半导体和家电部门的人就惨了，全部是C，真的一分钱都没拿到。

PS其实是“超额利润分享”。每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润目标，经营年度结束后，如果实际利润超过目标利润，超出部分的20%作为奖金分配。2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。

李秉哲时代，三星实行高度集权的管理模式，即源自日本明治时代的“上头指示、下面做事”的集权体制。权力都在总部，下面的分子公司负责人只负责执行总部命令，缺乏主人翁精神，缺少经营主动性。这种体制在短缺经济时代，也就是产量和规模决定胜败的时代固然没有问题，效率也很高。但是，进入90年代的“丰裕时代”后，质量、创新和速度决定成败的时代，这种高度集权、僵化、分子公司没有经营主动性的管理体制不再适应新的环境。李健熙在三星推行“自律经营”，目的是要“将集团经营重心下沉”，让分子公司总经理承担起完全的经营责任来，这种“分权”的管理模式，改变了他父亲李秉哲时代高度中央集权的管理模式。绩效薪酬作为“自律经营体制”的一部分，有力地促进了“经营重心下沉”管理模式的推进。

一句话总结当时的“自律经营体制”，就是“责权放下去，收入拉开来”。来自美国的“绩效主义”，确实起到了扭转三星既有的僵化体制、激活分子公司经营团队、培养他们的主人翁意识和经营自主性、助推三星新经营转型的目的。

二、绩效主义给索尼带来了什么

如果仔细回顾一下索尼90年代的历史，你将会发现：就在同一时期，上面发生在三星的管理模式转型的故事，在索尼也演了一遍。

索尼导入绩效主义的起点是1994年，其标志则是“公司制度”。索尼将原来的事业部制改革为公司制，即把业务单元改造成独立公司，其负责人要对资产负债表和损益表负责，并拥有权力投资新业务。这时的索尼，总部像一家控股公司，负责新业务投资和整体协调;在公司体制下，索尼把计划和产品开发人员从总公司分散到每个公司。与“责任、权力、资源下沉”相配套，索尼同时导入“绩效薪酬”制度。

改革前，索尼考核业务单元负责人的是两个指标：“收入”和“利润”。改革后，除了这两个指标外，还有“ROE、ROA、CashFlow”等类上市公司考核指标，并将这些指标完成情况与经营者收入挂钩。索尼总部给每一个公司规定10%的资金成本，任何一项投资，要求ROI必须超过10%这个底线。1998年，索尼更进一步，考核重点变成了“股东价值”，以及EVA指标，将EVA与管理者的薪酬挂钩：业务单元管理者奖金，50%由公司业绩决定，25%取决于索尼整体业绩，剩下25%由个人目标管理来决定。在公司内部的员工层面，与三星类似，导入绩效考核机制，并将考核结果与个人奖金和晋级相结合。

索尼当时采取“公司制度”的目的，与三星实行“自律经营体制”差不多，就是为了激发业务单元的主动性、积极性，鼓励他们承担完全的经营责任，抓住“从模拟到数码”技术大变轨的机会，继续领先消费电子行业。索尼公司制度和绩效薪酬的改革初始阶段(1995年—1998年)，确实达到了董事会所期望的“刺激收入、增加利润”的目标，97、98连续两年收入、利润大幅增长，是历史上绩效最好的两年。但是，这些收入和利润仍然是“模拟技术产品”带来的。好景不长，98年之后，随着数字技术快速取代模拟技术，索尼开始陷入衰退和亏损。究其原因，与当年的管理模式改革导致的负面作用有直接关系。

负面作用之一：短期导向。索尼分子公司总经理要“对投资承担责任”，而且投资的ROI不得低于10%，这就使得他们不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情。比如VAIO电脑，出井伸之的意图是通过把音响与视频功能整合，引发个人电脑革命——把它打造成划时代的、能够像当年Walkman一样有轰动效应的“娱乐电脑”(之前，电脑都是工作用的)。但是电脑业务部门有短期利润压力，更多的资源就用在开发下一个季度挣钱的产品上，而不是更具创意、也更不确定的VAIO身上，结果VAIO变成了一款反应平平的“MeToo”产品。

负面作用之二：本位主义。每个业务单元都变成独立核算经营公司，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，这种体制下人们没有积极性提供协作。三星推出数码融合产品“康宝DVD”之后，2001年，索尼希望推出一款超过三星“康宝”的融合产品“Cocoon”，它可以把电视节目录制到它所带的DVD的硬盘上。这个全新的产品的开发涉及电脑部门、电视部门、DVD部门还有Cocoon产品部门自己。结果DVD部门不支持，Cocoon只好在不带DVD功能的情况下上市，根本卖不出去。DVD部门之所以不支持，因为担心Cocoon上市会挤占它的传统DVD产品销售。

由此看来，土井利忠的那篇文章，还算是实事求是的，并没有夸大其词，或者像有人说的出于“泄私愤”。确实，索尼引进美国式绩效主义让索尼赚了小钱、误了大事。不过，仔细一想，不对啊——同一个时期，三星采取的也是同样的管理体制，同样考核业务单元的EVA，同样根据短期业绩表现支付奖金，同样有PS利润分享，为什么三星能够避免“短期导向”和“本位主义”?绩效主义怎么就没把三星给毁了呢?

三、问题不在考核，在权威缺位

如果仔细观察90年代中期三星与索尼组织结构上的差异，你会发现大体相似，横向都是按照产品品类划分业务单元，纵向都是按照总部——分子公司进行分工的。但有一点小小的不同，三星的总部除了老板和一般职能部门之外，还有一个“秘书室”。这个秘书室，是三星管控体系区别于索尼的关键之处，也正是两个公司在管控模式上的差别，造成了“绩效主义”的两种截然不同的结果。

三星秘书室的存在价值类似于市场当中的政府，它干的事情就是分子公司和事业部不愿意干的那些“有风险、短期看不到受益、付出没回报但对企业整体和长远有利”的事情。

首先，在战略决策阶段，三星秘书室是一个研究和提案部门：其职能包括“情报收集与分析、研究与组织研究、制订战略方案、向李健熙提建议”。所有重大的投资决策都是由秘书室研究提出方案，最后由老板拍板决定的，哪怕是三星电子总裁尹钟龙都没有这个权力。例如半导体/液晶屏的投资、金融危机时的产业结构调整、数码融合等战略动议，主推力量并不是分子公司CEO而是秘书室。

其次，在战略执行阶段，秘书室承担的是双重任务：一是亲自操盘一些重要的战略相关事项，比如金融与资本运作、产业结构调整、战略资源配置、重要人事决策与执行;二是重点战略任务的监督执行，尤其是涉及跨部门协调的战略任务。由于秘书室的介入，三星电子和三星集团其他分公司一直都能够“分享资源”和“创造协同效果”。一旦几个业务部门出现分歧，需要一起协作时，秘书处会立刻介入进行协调，业务单元不得不接受秘书处的决议。比如2000年左右三星推出大量数码融合产品，大多是跨业务部门协作的结果。2007年，苹果推出智能手机后半年，三星即推出智能手机，正是秘书室调动全集团资源集中攻关的成果。

有人会问，分子公司和事业部怎么会听秘书室的呢?这是三星管控模式厉害的地方。当年实行分权管理的时候，李健熙始终警惕的一点是：业务单元变成“个体户集中营”，只关心自己的“一亩三分地”，集团丧失掉“集中力量办大事”的能力。因此，李健熙并不指望下面的业务单元负责人既要对短期绩效负责，又要对企业整体和长远利益负责，而是把二者在分子公司和秘书室之间做了“切割”。与此对应，李健熙并没有将权力全部放下去，而是“有限授权”，相当一部分权力依然保留在总部——也就是秘书室。秘书室拥有所有分子公司高管的任免权、调配权、考核权、分配权、处分权，以及重大投资权和分子公司项目投资审批权。此外，秘书室还有强大的监察功能，对分子公司一举一动盯得很紧。一句话，秘书室实际上就代表老板，拥有足够的“权威”。

索尼呢?索尼的公司体制的问题在于“分权过度”。索尼的子公司有自己的董事会，有独立的投资权、财务权和人事权，其负责人要对资产负债表和损益表负责，并拥有权力投资新业务。过度分权刺激下，业务单元会热衷于对短期业绩有利、不确定性较低的业务进行投资，而对未来不确定性高、风险大的突破性创新没有积极性，以至于面对行业大变局的关键时刻，企业内部未能形成“有组织的努力”，未能在战略成败的关键点上形成合力。这种彻底的“分权”体制，使得总部的战略职能“悬空”，监管和协调功能“失调”，导致索尼在行业变轨时期(也就是创新成功更加依赖“协作”而不是“分工”的时期)，丧失了创新的能力。等到出井伸之四年之后(1998年)明白这一点并试图废除“公司制”的时候，由于组织习性已经养成，最好的变革时机已经错过，已经无力回天了。

（文/李序蒙、白刚）