中国制造下的HR使命
要从中国制造到中国创造是我们喊了很久的口号，但是未来的很长时间段内中国创造对我们来说仍然只能是一个海市蜃楼，遥不可及。
原因在于一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品，四流企业卖苦力。而中国的国情在于：很多数民营企业仍在卖苦力，包括一些看似品牌光鲜的民族企业。如果你不信，看看国内知名的纺织企业，他们一线的员工到底一个月辛辛苦苦下来能挣几个钱。
更严峻的是，以后很多民营企业连卖苦力的资格都不够了，为什么？
根据国际货币基金组织的统计，中国的剩余劳动力已经从2007年的1.2亿下降到2010年的2500万，到2015年将不再有剩余劳动力。
也就是说，以前中国廉价的劳动力将不复存在了。
是什么阻碍了国内民营企业不愿意大幅度的提升劳动力价格？
很多人都会想到因为很多国内民营企业做的是OEM，或者ODM。因为没有品牌，没有研发，没有通路，所以没有更高的附加价值或者利润空间。这诚如郎咸平提到的“6+1”理论：今天的国际竞争不再是产品竞争，而是进入一个前所未有的、全新的产业链竞争阶段。产业链包括七大环节：一是原料与生产，二是产品设计，三是原料采购，四是仓储运输，五是订单处理，六是批发经营，七是零售。在这七个环节中，后中国恰恰在国际分工中分到了所谓的“6+1”中的“1”，即生产环节，也就是说中国的主要产业是低端制造（对产品物质形态的制造）。
那么为什么中国企业家会把大部分精力集中在低端的OEM中，难道研发、通路、品牌很难做吗？
答案是肯定的，研发是需要创新型的科技人才，而中国传统的填鸭式教育和现在的学术腐败与教育产业化已经把整个中国国民教育体系搅得乌七八黑，看看每年的公务员考试让多少大学生飞蛾扑火般的蜂拥而去，这无疑证明了中国教育的彻底失败。一个国家的强盛必定是以经济实力来说话，而遗憾的是：学而优则仕的儒家思想一致毒害着我们一代又一代的青少年。
通路和品牌难做，难在哪里，难在企业的资金和管理人才。关于管理人才，根源也是在中国的教育体制。而资金的问题，则实在是因为大家对民营企业的扶持和支持太少了。
能够侧面的反映这个问题的关键事实是：民营企业的赋税实在过于严重。如果你不信，我举个大家都熟悉的人力资源管理中的薪酬实例：如果公司聘用一个管理人才，年度人工成本预算公司支出10万元，那么每月成本8333.33元，扣掉公司按照法律法规应支付社保、住房公积金后，公司支付给该员工的每月应发薪资为6082.72元；月薪减去个人按照法律法规应支付的社保和公积金部分，个人的应税工资为4987.83元；应税工资再缴纳完个人所得税后则个人所得为4664.66元，该员工实际全年所得收入为55975.92元，也就是公司付出了10万，员工实际只能拿到5万多。反过来我们再推算，如果一个管理人才要求全年净收入为10万元，企业则需要支付189419元。（以上数据摘自彭移风的《人力成本的认识误区》）
这还不包括增值税、企业所得税、城建税、、教育费附加、印花税等等。
民营企业缴纳的税务是中国经济发展的顶梁柱，但因为税赋太重，所以很多民营企业都有内外两本账用来偷税、漏税以减少沉重的税赋。
为什么即使有这么多的税赋支撑，而中国目前养老基金仍然亏空1.3万亿元，中国社会很多的基本福利制度做不到位？原因在于权贵资本的垄断、公务员的奉养制度上严重挤占了社会资源。国家每年招聘大量的公务员，但是公务员一不交社会保险，但仍然享受着比一般打工仔更多、更高的养老基金。另外，相对于国家大量的投入，权贵资本垄断后的产出并无盈余税赋。
所以，从上面的一些侧面资料可以推断出中国民营企业生存不易，很多人很想创业，但是创业的艰辛不是每一个人都能够扛得住、顶得起的。
随着中国人口红利的结束，未来中国制造将接受更多、更大的挑战，中国制造都可能不复存在，中国创造更谈何容易。
作为中国民营企业的人力资源管理者，需要看到这样的挑战，并且在把握大势转变的情况，有所审势、取势、借势，甚至是造势。
人力成本上升，人力资源数量与质量下降，这是对大的政策环境的审视。在未来的很长时间里，企业必须担负再造人力资源质量的使命，技能培训仍是我们人力资源管理工作的重中之重。
精益生产必将成为中国制造的救命稻草。2006年，我在美的电磁炉公司看到一个不足40多个平方米、20多个人员的生产车间生产年产值3000多万的大家电；2010年，我在浙江宁波看到一家2000多平方米、500多号人生产着2000多万的配电柜，体积和大家电差不多。这种差异深深的震撼了我，我才明白为什么富士康的郭台铭会常把“模具是工业之母，IE(工业工程)是工业之父”挂在嘴边。原因在于只有IE才能提升效率，缩减人力，缓解人力成本的压力。推行精益生产，是未来企业管理者必取之势。多能工的培养是支撑精益生产的基本单元。
企业的本质就是为顾客创造价值。要想提升企业竞争力，我们可以在这个定义下做出多种变化：
①、更快、更好的为顾客创造价值。如何更快，小到通过各种绩效管理改善工具与方法如IE、6西格玛缩短企业内部的物流通道、交货周期、产品质量；大到缩短与顾客的物流、信息流，如利用电子商务直接为终端客户提供产品与服务就是一种很好的办法。
②、为更多的顾客创造价值。加宽产品线、加深产品线、对产业链的上下游进行整合与控制都是这种思路的载体。
③、为顾客创造更多的价值。提高产品与服务的附加价值，如捆绑式销售、连锁与加盟、一揽子解决方案都是这种思路的延伸。
如果，一旦HR明晓企业未来战略决策的动作，那么在人才选、育、用、留上相时而动，未雨绸缪，此为借势与造势。
当然，打铁还需自身硬，HR真要成为民营企业不可或缺的战略合作伙伴，我们再未来还有很长的路要走，但是我们一定是全中国走的最快的那群HR。
在一起为中国创造奋斗的过程中，我们再一起分享2007年美国密歇根大学罗斯商学院戴维.尤里奇教授的一句话：只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。
【作者简介】——石才员
80后，HR自由撰稿人，曾服务过富士康、美的等国内多家知名企业，著有《绩效无忧：一步一步做绩效》一书，发表过近10万字多的人力资源管理论文，擅长人才测评与开发、绩效管理，对目前国内HR比较前沿的方法与工具有较深入地研究与实践。欢迎大家就人力资源管理的案例与我讨论、交流，邮箱：shicaiyuan@163.com，QQ：554299440。
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发表于 2010-11-19 02:05:30
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