[系统转发] 关于企业文化建设的一些思考

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以人为本 

　　近年来，“以人为本”这个词汇在企业管理中“如雷贯耳”，其泛滥程度几乎沦落为专制与虚妄的遮羞布。在企业发展过程中，“以人为本”是一个纯粹的价值观命题，就是说，“以人为本”既不是以企业里少数有特殊地位和利益的人为本，也不是由这样的人给予“被管理者”以恩赐式的眷顾，而是由企业全体成员在共同发展理念下所共同遵守的思想与行为准则，是企业一切经营管理活动的态度、方式和方法。“以人为本”的实践特征是：进一步突出人的主体地位，强调人的主体性；人是一切活动的主体和承担者，又是一切事物的最终根据和本质；把人作为目的而不是手段。它意味着对人的尊重，也意味着对人以外的任何事物都应注入人性化的精神和理念，给予人性化的思考和关怀，对于管理现实中一切违背人性发展的、不尊重人的现象进行反思和修正。在发展的前提下，管理中的“以人为本”不仅仅是单纯对员工的“善意”，而是以人为主体，促进人的全面发展与进步。要求企业管理者充分关注员工之间作为人的共同性和个性的差异性，根据员工在不同层次、不同阶段的不同正当需求，及时满足、及时引导，及时提升，以达到通过差异化的管理实现人本管理的目的。 

　　企业文化的“原点” 

　　企业文化的“原点”是适合企业成长自身的文化要素，同时，随着企业的持续成长，这一“原点”也将随之成长，并最后成为达到优秀企业文化共同价值的启动点与核心内容。在科学管理理论“满天飞”、致使许多企业“知识饱胀”而无所适从的情况下，科学准确地选择企业文化的战略原点，是企业文化建设成功的第一步。因为这种文化是适合自己的、能够促进企业成长的。 

　　从企业成长角度看，这个“原点”一定是“动态”，即企业成长的过程，也就是企业文化“原点”持续提升或者创新的过程。从企业群体看，假如每一个企业的文化“原点”都能够得以持续提升，这些企业的发展结果就是人类管理文化“共同价值”的产生。无论是西方还是中国，也无论是传统还是当代，企业管理的发展是沿着一个实践—理论—实践的过程发展的，任何理论必然源于并指导实践，而实践则是理论创新的源头活水。从一家具体的企业看，首先是找到适合自己发展的管理模式与方法，但是这种适合不是静态的，而是动态发展的，“原点”的意义在于找到了合适自己的，但绝对不是可以在长期指导企业发展的过程。动态，就是不断地找到“原点”，并不断地超越“原点”的过程，这种对“原点”的超越，就逐步接近了管理的真谛性的东西，也就是逐步向真理化的管理共同价值进步的过程。在这一点上，中外所有优秀企业是殊途同归的，我们可以在管理模式上进行明确地区分，但是无论何种管理模式最终追求的是管理效率与企业竞争力的提升。因此，管理模式的差异是过程性的，而管理模式所形成的管理效率的结果比较，才是我们应该真正关注的东西。 

　　社会秩序中的文化与制度 

　　关于美国个人主义文化传统的起源，有人认为是美国金融制度发达的结果，即个人从借贷到养老均可以依赖于外部正规金融，因此美国人无须依赖他人，由此促成了美国个人主义文化的形成。这个说法自然不能令人信服，我们可以提问：在美国的金融制度未成形之前，美国文化是否与今日有大不同？如果没有不同，如何断定是金融影响了文化，能不能反过来说是美国的“个人主义”文化影响了美国金融制度的发展？这是一个有趣的问题，有点像我们“鸡与蛋”的争论。 

　　实际上，社会秩序中的文化与制度，原本就是相互促进和相互排生的，即任何制度的制定和实施，都是价值观选择的结果，制度差异的背后，一定是价值观选择的不同；同时，制度的实施及其结果，将直接引发被约束者的思维模式和行为模式的改变，从而形成新的文化取向。美国人的个人主义倾向让他们选择制定了如此的金融制度，而这种制度又强化了他们追求尊重与自我实现的价值观，这种文化诉求又会促使他们的金融制度更加完备地为日益个人主义的社会服务。由此说到企业文化的建设——创新与变革，同样必须首先通过制度的变革来实施。对于制度的检讨、修正、创新和进一步实践，才是良好企业文化形成的关键。 

中国特色企业文化 

　　目前，国内理论界关于中国式管理的争论如火如荼，在前几年中国式管理理论其道之后，“中国式管理批判”又成就了不少藉藉无名之辈。本人认为，在这一问题上，我们既不能妄自尊大，将中国传统中的东西拿来简单附着在现在企业管理身上就可以称为“中国式管理”；同时也不能妄自菲薄，认为中国企业的实践还不能够支撑起所谓的中国式管理。在这一基本定位下，我们应将对中国式管理的研究作为一个动态演进的过程，也就是要从中国企业的市场化、国际化成长过程中，通过对中国企业继承中国文化传统和学习西方科学管理而逐步进步的过程中来考察这一问题。 

　　所谓中国特色的企业文化，可以来源于三个方面，即传承历史传统、导入市场机制、接轨国际市场。而继承优秀传统、迎接市场化挑战和走向世界，恰恰是改革开放以来中国企业成长的轨迹，也就是说，成功跨越了这三个阶段而逐渐发展壮大的企业，其自身的成长过程，会表现出不同于西方企业的“中国式”特征；其文化的形成，也会相应地表现出这一特定时期中国企业文化形成的基本特色。 

　　企业文化的 “根生”与“吸纳” 

　　总体来看，企业文化生成的基本路径不外乎“根生”与“吸纳”两个方面。所谓“根生”，就是立足于本企业实际，对企业自身的历史精华进行挖掘、整理、总结和提炼；而所谓“吸纳”，就是在企业成长过程中，在消化、提炼、升华的基础上，对其他企业的成功经验的学习与吸收。同时，从企业文化形成、管理与创新的整体路径看，这两个方面是相互促进、相得益彰的 

　　在开放背景下、在与外国公司的“同台”竞争中成长，是近年来中国企业成长的重要启示。而竞争，并不意味着单纯的“对立”，在激烈的竞争中“师夷长技”才是真正的目的所在。在这样的前提下，诞生于20世纪80年代的标杆管理为中国企业在成长过程中广泛应用。标杆管理，又称基准管理，就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的这样一个持续渐进的学习、变革和创新过程。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理。例如，1990年雅芳的管理者建立一个逻辑上的“稻草人” 模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优”行为标准，以此实行标杆管理活动，从而取得长足发展。 

江边一碗水

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