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比亚迪是95年注册的。最早的时候租的是冶金大院的一个院子，后来又搬到了另外一个工业园租的厂房。之后搬到了葵涌工业园。随着公司的发展壮大，目前公司在全国的工业园已经超过10个，占地面积超过1100万平方米。
比亚迪的产业发展，走的是一条多元化的发展道路。公司最早做的产品是镍电池，到了98年的时候，开始做锂电池。这是在96年的时候就开始研发了，98年开始批量地进入生产。然后又将产品线慢慢延伸到其他的手机零部件，最终形成了一个ODM的完整产业链。
到了2003年，我们收购了（秦川）开始做汽车。之后，公司在新能源领域又做了很多努力，陆续在新能源汽车、太阳能电池、储能电站、LED灯等方面进行了探索，从而使我们的产业领域横跨了IT零部件、汽车和新能源三大领域。
在多次的产业跨越过程中，比亚迪一直保持着自己的一个特色，那就是对技术的高度重视。我们每进入一个领域，就一定会努力去掌握其整个产业链中的关键技术，在此基础上去推进产业的垂直整合。这种多元化的产业特点，对技术的重视，以及垂直整合的策略，给人力资源的管理实践带来了明显的影响：
首先是对于技术人才的重视，并且为人才的成长创造了足够多的平台。因为每一个新的项目，都需要很多的资源，会遇到很多的挑战。对于员工来说，这就是机会。你有能力的话，机会就是无穷多的。公司的平台会为你的成长提供足够的支持。
这种模式另一方面又保证了公司的成长。假如说我们只做电池一直不动做到现在的话，就不会有今天的比亚迪了。就像当初跟我们一样进入镍电池行业的很多企业，现在规模还是很小。
其次是人力资源管理模式和生产制造的实际需要紧密结合。
比亚迪在多个领域的快速发展确实给人力资源管理带来了一些挑战。比如，为了赢得竞争力的优势，我们将很多自动化的工艺都进行了改造，加大了基层操作工的使用量。为了满足公司的用工需求，我们做了很多努力，想了很多办法。又比如，公司的竞争优势来源之一是对人才的重视。为了吸引并保留一支高质量的人才队伍，公司也进行了很多管理上的尝试，出台了很多政策。
第三，对企业文化塑造的重视。
企业文化是公司多元化发展最强有力的保障之一。对于比亚迪这种跨多个地域和多种产业的企业来说，塑造一个员工高度认同的，强有力的企业文化和管理模式是必须的。
第二个讲一下我们的人才结构的特征。
我们的高层管理人员占1%，管理和行政、销售的4%研发的是20%，75%是我们的下面的基层的员工，目前公司差不多有20万人，就是因为制造业的一个特点：人多。公司未来也希望自动化多一点，把下面的基础员工要减少，因为现在根据国家的政策，最低工资标准是肯定要上调的。就现在这个工资水平来讲，基层员工有加班的话收入就是比大学生高，也就是比应届生刚来的时候要高。长久来看，企业必须要面对劳动力成本不断上升这样一个现实。
其实公司的发展，就是依赖于研发体系，因为我们的所有的产品都是有自主知识产权的，我们从公司跳跃式的发展第一个锂电池是公司自己研发的，包括做锂电池的设备都是公司自己研发的，我们那时买材料的时候，外国人不卖，想买设备也买不到，很多的都是自己自主研发的，就是把在干燥的环境下生产的锂电池，把它变成了在大气条件下生产，所以大大降低了成本。
还有就是包括现在的新能源，其实也是公司自主研发的，比如这个铁电池。真正把铁电池工业化，就是产业化的话，比亚迪是第一家，而且现在投入到了电站和电动车上面了，这个是第一家。
在公司的发展过程当中，只要公司有大的发展，一定是公司有新的产品上的创新和技术上的创新。这个创新体系，公司以前叫养鱼政策，就是我们的研究院就是一个池塘，很多的技术都是在里面研发，研发成果如果可以产业化，就可以成立事业部建工厂把这个产品推出去。我们用这种方式激励研发人员。
这样从公司的角度讲，也会付出一些成本。这种成本就是做技术的以后转成做管理，会出一些问题。公司通常都会给很多的时间，因为既然你做出来了，那么就会给很多时间让你去怎么学管理。
再一个，就是我们的人才储备。公司一直倡导，就是招应届生自己培养。我们从98年开始，公司才二三千人的时候就开始招应届生进行培养，我们的观点认为中国是精英式的教育，能考上大学的肯定是聪明的，或者是勤奋的，不勤奋不去学习考不上大学，要是不聪明也考不上，所以我们最早招的学生都是招全国最好的大学，像我们98年99年的时候，我们招的一流的如清华、北大等最好的学校招。
在公司定义人才也是这么定义的，就是我们认为人才的话有5%是很聪明的，有5%是很笨的，剩下的90%都是一样的，只要你给他机会谁都可以，但是前面的5%和后面的5%都很难找。其余的90%读完了大学以后出来也不会太差，其实我们认为所有的人能力差别都不太大，只要领导去培养，给他机会，都可以成长的，所以在这种理念指导下，公司就是要培养应届毕业生。
目前我们高管很多的都是应届毕业生，比如说事业部总经理就有十个是应届毕业生出来的，我们事业部总经理总共也就是三十个人，1/3的人是应届毕业生。这种示范效应对于后来的应届生是一种很好的激励。
第三个就是讲一下我们的人力资源管理政策。我们的人力资源政策在很大程度上体现了制造业的特点。因为制造业占地方很大，所以必须是在郊区，我们在上海也好，在北京也好，在西安也好，西安还靠城里近一点，一般的大城市都是郊区的，郊区的话就是必然造成了业余生活不怎么太丰富，比较隔绝，这样公司就开始根据这些特征，提倡家文化，包了员工很多的生活上的东西，制定了很多的福利政策。
比如说，我们的福利住房政策。现在回过头来看，除了国企，比亚迪是最先做福利住房的民营企业之一。我们2001年就做亚迪村，我们是均价一千块钱一平米卖给员工的。现在我们做了亚迪二村就是在惠州那边，我们现在均价二千五百块钱一平米卖给员工，那边的市场价是4500—5000。我们卖给员工很便宜，解决了员工的住房问题。
这样做的好处是，公司可以用较小的成本，实现留住人才的目的。公司卖房子基本是成本价，不需要投入很多钱，而回报则是很长久的。而房子本身是会升值的，比如原来亚迪一村的房子一千块钱一平米卖给员工的，现在已经是六、七千块钱一平米。那些比较稳定的员工，就得到了实惠。
我们也有很多其他的政策，比如公务车补助等等，都是方便员工的生活。还有员工子女的教育问题。最早我们办了亚迪学校，就是解决员工子女的教育问题。
目前亚迪学校在深圳已经有了一定的名气。去年深圳市中考800分以上的就有三个在亚迪学校，状元也在我们这里。从03年办学到现在，已经出了两届深圳市的中考状元。这个我们还是感到很骄傲的。有的员工为了子女的教育也会稳定下来。
制造业的另一个特点是基层员工的基数大，所以我们要对基层员工进行教育，就是我们现在强调的5S教育，这种教育做了很长的时间。 我们的培训方向是培训公司自己的东西，因此很少出去培训。现在公司编了很多的教材，包括了我们中级人才、高级人才的教材，编的是自己的案例。
去年开始我们实行了学分制，假如说你要晋升某一个级别你要拿多少学分，然后你可以不参加培训，但是像考驾照一样，电脑上考完了合格就可以了，这样的话我们就是保证了员工在培训过程当中，我们让他学的知识都学到了。
为了明确人才的培养标准，我们也做了一个资质模型，就是比亚迪的资质模型。也是选拔人才的时候不知道怎么选，全公司讨论了一下，找了一个咨询公司给我们做了一个模型，我们现在所有的人员晋升，就是晋升高一点的都会做这个360度的评估，现在看的话，评估还是有点用的，评估完了以后有的资质分数很低，确实很低的话就不让他晋升了。当领导选人的时候，评估的时候都达到了要求了，就说明选择的人比较好。
当然，这种360度评估的方式主要是针对管理人员的，对于现场的操作工，管理模式会有点不一样。08年我出去调查过一次，总的感觉是中国的基层员工以后会越来越少，因为小孩的人数减少了，就是0到18岁的人减少了，所以我们未来需要留住操作工。所以我们去年做了一个操作工的晋升方案。这个方案的核心是让操作工也能有一个发展的空间。假如说一个人做操作工的岗位做了15年，20年，也同样有可能享受到部门经理的待遇，拿到那么多的薪水，这样的话其实就是像国企一样的，将基层的工种分多个级别，比如八级工九级工。这样做有利于留住那些基层员工做好本职岗位。
这在一方面也是由于目前的基层员工生长环境和个性特点都发生了变化。90后的小孩城市和农村没有区别，都是玩手机、上网、打游戏。到了企业里面他的发展需求也是要求高一些的。假如说不鼓励做好本职工作，很多的人做一段时间就想晋升，或是就是想到别的岗位。因此我们希望操作工有一个系列，帮助他们实现自己的愿望。试想想，一个也许是初中生，也许是小学生，出来了到我们比亚迪工作了15年，一直在那儿做，就可以买深圳的房子，开着比亚迪的车回家。通过这样的政策可以让基层的这些员工拥有希望。
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发表于 2011-5-10 21:34:33
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