[转载] 薪酬体系

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[B]A薪酬管理的功能[/B] [color=#0000FF]一、 薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提。 二、 激励的功能; “激励”功能是薪酬管理的核心功能，是薪酬管理的最主要目标。 三、 信息传递的功能 四、 它是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据。[/color]

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[B][color=#0000FF]E薪酬体系设计过程中应该注意的问题[/color] [/B] [B] 1、公平性是薪酬制度的基本要求 [/B] 合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。 所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满意。在某种程度上讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。 所谓内部公平就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工无论他们的身份如何（即无论是正式工还是聘用工），他们的薪酬应该对等，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。 外部公平是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。 [B] 2、应充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性 [/B] 薪酬在人力资源管理中有着非常重要的作用，作为企业经营者和人力资源管理人员必须对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识。正如“得到的取决于付出的”一样，“付出的依赖于得到的”也是人力资源管理中的一条重要定理。现在，薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是应该被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。 要充分认识到薪酬在企业人力资源管理中的重要性，就必须对薪酬进行正确的定位。薪酬能为企业做什么，不能做什么？任何一家企业的薪酬设计以及管理过程都是建立在对此问题回答基础上，而许多企业在薪酬管理方面出现失误往往都是由于未能认真思考及对待这一问题。从薪酬管理的实践来看，唯薪酬论和薪酬无用论都是片面的，都是不正确的。 因此，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才而言，“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。而减薪之前更要考虑稳定性的因素。 [B] 3、薪酬制度的设计必须处理好短期激励和长期激励的关系[/B] 薪酬的激励作用是大家都承认的，但如何处理好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系是一个更重要的问题。要处理好薪酬的短期激励和长期激励的关系，我认为应该处理好以下几个问题： 1）必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资（基本工资、岗位工资、绩效工资等）、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。 2）在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。 3）在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，不能在企业内部人为地制造森严的等级。 [B]4、薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系 [/B] 企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才的流失。 [B] 5、薪酬的设计要注意克服激励手段单一，激励效果较差的问题 [/B] 设计企业的薪酬体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用，然而“金钱不是万能的”，如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。 员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。 [B] 6、企业的薪酬制度调整要在维护稳定的前提下进行。[/B] 薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。因此，在对企业的薪酬制度进行调整时必须以维护稳定为前提，要注意维护大多数员工的利益和积极性。损害了大多数员工的利益，挫伤了大多数员工的积极性的薪酬改革是不可取的。 总之，企业薪酬体系的是一项复杂而庞大的工程，只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。[EDIT]用户“菁菁123”于2005-9-8 1:07:18编辑过此帖。[/EDIT]

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[B][color=#8A2BE2]D设计薪酬体系的基本程序[/color] [/B] 薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，不能只靠文字的堆砌和闭门造车的思考来完成薪酬体系的设计。我认为设计企业的薪酬体系应该遵循以下几个基本程序： [B] （一）合理而详尽的岗位分析 [/B] 岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。员工的工资都是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。 [B] （二）公平合理的的岗位评价 [/B] 岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上，通过分类法、排序法、要素比较法和要素点值法等方法对岗位进行排序的过程。 岗位评价是新型薪酬管理体系关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，在设计企业的薪酬体系时就必须进行岗位评价。 [B] （三）薪酬市场调查 [/B] 薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。 [B] （四）薪酬方案的草拟 [/B] 在完成了上述三个阶段的工作，掌握了详尽的资料之后，才能进行薪酬方案的草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是要对各项资料及情况进行深入分析的基础上,运用人力资源管理的知识开始薪酬体系的书面设计工作。 [B] （五）方案的测评 [/B] 薪酬方案草拟结束后，不能立刻进行实施，必须对草案进行认真的测评。测评的主要目的是通过模拟运行的方式来检验草案的可行性、可操作性，预测薪酬草案的双刃剑作用是否能够很好地发挥。 [B]（六）方案的宣传和执行 [/B] 经过认真测评以后，应对测评中发现的问题和不足进行调整，然后就可以对薪酬方案进行必要的宣传或培训。薪酬方案不仅要得到企业上中层的支持，更应该得到广大员工的认同。经过充分的宣传、沟通和培训，薪酬方案即可进入执行阶段。 [B] （七）反馈及修正 [/B] 薪酬方案执行过程中的反馈和修正是必要的，这样才能保证薪酬制度长期、有效实施。 另外，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的。[EDIT]用户“菁菁123”于2005-9-8 1:08:15编辑过此帖。[/EDIT]

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[B][color=#8A2BE2]C整体薪酬的构成 [/color] [/B] 在未来的薪酬制度里，选择将成为一个时髦的用语，它表明每个员工在工作中都有更多的选择余地；同时，随着时代和需求的变化，这种模式也会变化，自助餐式薪酬将提供给我们无限的选择空间，并进而构成整体薪酬。 [B]1．保障薪酬——基本工资这一部分薪酬对员工来讲是基本生活保障[/B]的部分。传统的观点认为，企业的这一部分支出属于人工成本，所以为了减少成本，往往是采用减员的方法。现在我们需要重新认识基本工资的性质，它并非仅仅是一种成本，而且应该是一种实实在在的投资。 [B]2．激励薪酬——奖金 [/B] 激励薪酬是一种一次性发放的薪酬，它是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利，可以以现金形式，也可以以股权形式。在高级管理层里，利用利润共享的方法通常是赠送股票期权。激励薪酬中另一种重要形式是业绩薪酬，企业希望通过业绩薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，使员工发挥出更大的潜能。 [B] 3．薪酬的替代品[/B]——福利福利薪酬是另一种形式的薪酬，它更强调对员工的未来提供保障，大部分费用由企业承担。如，医疗保险、失业保险、养老保险等等。 传统的福利制度缺乏针对性和灵活性，员工不得不接受企业提供的福利形式，有时可能根本不需要，而巨大的福利支出给企业造成沉重的负担，企业犹如被套上绳索，无法解套，有的企业不堪重负而破产。自主式福利计划是个革命性的突破，目前越来越受到欢迎。员工在规定的时间和范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们的生活改变而改变。比如，有家公司为员工提供汽车保险，根据弹性福利制方案，有的员工也可以放弃医疗保险，因为他的配偶的医疗保险已将他包括在内，他可以用这部分福利工资去抵消购买汽车保险的支出。员工们喜欢自助式福利方案是因为它的灵活性和可选择性，同时这个方案也减少了企业成本的投入，这是个双赢的方案。 [B] 4．薪酬的补充——[/B]额外津贴额外津贴是一些比较特殊的工作，或者在企业界担任特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。如，购买公司产品的优惠权，低息的个人贷款，可带配偶旅游等。这部分虽然是薪酬领域里比较模糊的部分，但对提高员工忠诚度有很好的效果，可以让员工对企业产生认同感，提高凝聚力。良好的办公设备和办公环境可以为员工创造快乐的工作心情。额外津贴让员工轻轻松松就过上了高档生活，从而大大地增加了他们的实际薪酬。[B] 5．薪酬的柔性部分[/B]——个人发展、心理收入、生活质量 薪酬激励中除了物质激励以外，还包括精神激励，而且对许多年轻人来说，它的分量举足轻重，决定了他最终是走还是留，这是一种让员工终身收益的薪酬。 (1)个人晋升和发展机会。年纪轻轻就功成名就是每个人的梦想，大家总是以一个人职位的高低去评价他的成功，所以争取晋升机会，向上攀升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目锐减，员工的晋升空间变小了，那么，如何才能留住这些员工?内部轮岗制度正在取代阶梯式晋升而为员工所接受，这是一种企业内部的横向调动。对于员工来说，不同的工作经历可以积累丰富的经验，为以后的跳槽打好基础。另外，企业还可以根据员工个人需求给他们设计个性化的教育培训计划，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对晋升的重视。 (2)心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。雇主如果忽视了员工的心理收入，就会造成员工的流失。在工作中，确实有一些因素能够帮助企业创造一种积极的工作环境，让员工精神饱满的投人工作，企业可以从哪些方面增加员工的心理收入呢?可以通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等方法提高员工工作的快乐感受。 (3)生活质量。即员工如何处理好工作和生活的和谐与平衡，能愉快地享受工作和生活的乐趣是年轻一代的迫切要求。有位工程师这样评价自己的工作：我在工厂里不分白天和黑夜地干，根本没有时间看看自己的三个孩子，这根本不是我要的生活。所以弹性的工作时间、固定假期、托儿所、养老院、各种代理服务等都可以体现出对员工的关怀。[EDIT]用户“菁菁123”于2005-9-8 1:09:00编辑过此帖。[/EDIT]

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B薪酬设计的3P模型: 一、基于岗位的薪酬模式 岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。 很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。 （一）、岗位薪酬模式的理论前提是： （1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。 （2）岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。 只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。 （二）、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。 （三）单一岗位薪酬模式的缺陷。 城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？ 同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢？这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了。 这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。上面提到过，岗位工资模式的理论前提就是岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实不同，怎么处理这个问题呢？可以将绩效工资模式糅合进来，即将岗位工资分成两部分，一部分作为基本岗位工资，一部分作为绩效岗位工资。绩效岗位工资与考核挂钩，这样就合理地区分了不同任职者的岗位贡献。 二、绩效薪酬是根据员工的业绩表现来确定其工资水平。绩效工资的优点是对员工具有较强的激励性。 （一）、绩效薪酬模式的理论前提是： 1、员工的业绩表现可以准确测量。绩效考核的结果必须令人信服。 2、员工对其工作绩效具有很高的可控性。也就是说，员工的工作独立性较高，只要付出了努力，就可以取得相应的成绩。 （二）绩效薪酬的几种类型。 1、销售人员绩效薪酬模型。 销售人员的工作性质决定了很难用工作时间的长短来进行薪酬计算。一般的作法是按其销售业绩来确定其工资水平。常见的薪酬模型有：底薪+奖金制、底薪+业务提成制、底薪+业务提成+奖金制等、纯业务提成制。 2、生产人员的绩效薪酬模型通常有简单计时制、差别计时制、简单计件制、差别计件制等。 3、管理人员的绩效薪酬模型 管理人员的业绩很难测量，一般情况下企业会采取评价的方式薪酬模型通常为：绩效工资基数×绩效评价系数 绩效工资基数一般是通过岗位测评来确定，或参照市场同类岗位的劳动力价格的平均数确定。绩效评价系数则是根据测评结果在区间0.8—1.2之间取值。正常的绩效表现对应的系数为1，优秀对应的系数为1.2，差对应的系数为0.8。 （三）绩效薪酬的适用范围。它适用于经营性的企业，工作的独立性高、结构性低，组织文化上更强调个人的绩效表现而非合作。如果一个企业的价值取向是强调团队合作精神，则强调个人表现的绩效工资就会与这种企业文化相冲突。 三、 技能薪酬是根据员工能力、所掌握的知识和技能来确定员工的工资水平。技能工资模式的理论前提是： 1、如果员工掌握了更多的与工作有关的技能，那么他就能为组织做出更多的贡献，就应当获得更多的报酬。 2、员工的技能可以准确测量。 公司在采用该机制时，需要先搞清楚自己对能力的定义，它在企业发展中的作用，企业员工对该机制的了解及接受程度以及公司在这方面的经验等等。通常情况下，完全以能力为基础提供薪酬并不可取。在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都是十分必要的。这些素质与员工能力一起构成了报酬机制的基础。与能力有关的薪酬并不能够完全替代传统的报酬。 此外，市场工资模式也在很多企业中广泛应用。市场工资即是根据市场对人才价值的评判来支付薪酬。广州市劳动局每年都制定劳动力市场指导价格，供企业参考使用。企业在引进高级管理人才或其它特殊人才时可采用这种模式。售货员、保安、收银员等工种也可采用市场工资模式。市场工资模式保证了工资的外部公平性，但很难保证工资的内部公平性，因此，市场工资模式只适合于部分特殊的、特定的岗位。 四、各种薪酬管理模式之间内在的联系 无论是哪一种薪酬模式，它们的不同只是所关注的侧重点不同，它的最终目的都是尽可能准确地测量、反映员工的绩效，保证分配的公平性，进而促进员工绩效的提升，这一点是相同的。岗位工资关注的是岗位的特征而忽略了人（任职者）的因素，技能工资关注的是任职者的资格，是工作的投入方面，绩效工资关注的是任职者在岗位上的产出。薪酬管理模式的选择依据是它是否可以较为准确地反映员工的实际贡献，以使工资能更准确地反映员工的绩效水平，给员工一种公平的感觉，提升员工的满意度，促进企业整体绩效的提升。