[转载] 绩效管理 A+B+C软硬结合考核业务员

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当许多企业冲击全国市场，成为行业黑马的梦想被现实无情地粉碎以后，便开始收缩战线，将一批重要的区域市场确定为战略区域市场，通过战略区域市场提升品牌形象，改善自己的利润状况，以求得先吃饱再奔跑的效果。 ; ]: V, l6 N H V3 z　　作者操盘的是一家大型酒类企业，是该地区市场的区域领导者，在去年进行了全面的调整及产品视觉系统和价格体系提升，主流产品大幅上调价格，涨幅在25％，在同类产品中是涨幅最大的，也是唯一成功的一个。它的成功是诸多因素综合作用的结果，但就其外部市场而言，成功经验之一便是来自“战略区域市场的绩效管理”。对于制造商来说，为战略区域市场上的业务运营人员找到完全公正、公平、公开的绩效管理模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种基于“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”的绩效管理模式。 1 w$ ^# U- T- F6 V 保证基本生存条件原则 　　业务运营人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得的业绩却很难令人满意。唯销量论英雄的绩效管理办法，明显存在很大的弊端。 　　所以我们认为要给业务运营人员一些生存和开展业务的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这些构成业务运营人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论在外出差，还是回公司办理业务，均应发放，以保障业务运营人员的基本生存条件。 考核管理中激励占主导原则 　　在业务运营人员的绩效管理中，应以激励占主导，因为业务运营人员是制造商的第一线人员，他们的积极性与战斗力将直接影响公司基本目标的实现。而对于广大业务运营人员的激励，除了命名为“模范”，颁发“嘉奖令”等奖励外，平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合，让业绩直接体现在薪资分配上。 　　绩效与薪资分配相匹配部分，构成了业务运营人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的是公司对业务运营人员工作绩效的一种评价。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。 软、硬指标相结合原则 4 B/ N" {# X& P+ N　　在制造商业务运营人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等软性指标，因为这些软性指标往往是过程管理的重要组成部分，是硬性指标的保障系统。 ' j; H$ G- q7 B& x- i; ~　　所以，在业务运营人员的绩效管理中要软硬结合，才能真正达到使绩效管理与薪资分配体系所保障的目标实现有机结合。软性指标管理构成业务运营人员薪资中的第三部分，简称为“C”。 　　综上所述，区域市场业务运营人员绩效管理后的薪资分配为P=A+B+C。 　　例：某啤酒企业战略区域市场业务运营人员绩效管理与薪资分配体系是这样的： 　　为了使2005年销售公司任务顺利完成，调动业务人员的积极性，本着“多劳多得”的原则，做到“公平、公开、公正”的绩效管理。根据经理室的意见，现拟定考核方案如下：考核内容分四部分进行：P=A+B+C+D。 一、其中 P—报酬总额； A——— 生活费+电话费； * X3 o# P4 w7 \6 b' Z! w9 Y! wB——— 硬指标； C——— 软性指标（综合指标考评）； D———全年进度指标。 6 I3 Y' f$ a$ L3 I6 ~1.基本生活费 业务员（A）为700元（其中基本生活费400元，电话费300元） 片区主管（A）为1200元（其中基本生活费800元，电话费400元） 3 ?4 v. Y. T0 r2.硬指标管理：硬指标（B）=（累计完成数/累计计划数×40%+本月精品资金完成数/本月精品计划数×40%+本月普品资金完成数/本月普品计划数×20%）×100分×N元 & Z% V+ o3 z) h& X# @3.软指标管理：软指标（C）20分×N元 片区主管现暂定为十项：①工作效率；②日常工作；③内部管理；④例会制度；⑤业务培训；⑥报表管理；⑦工作创新；⑧客户增长率；⑨信息反馈；⑩主动性。 ) z6 R+ _% R* E3 f业务员现暂定以下五项：①渠道管理；②价格体系；③客户关系管理；④信息反馈；⑤普品与精品完成计划的60%。 ! g4 i1 A. X. g5 y5 F" O9 Z4.全年销售完成进度管理：累计销售额/全年计划×当月时间进度×N元 K! \. Q3 n( W c$ }0 x- U* j二、差旅费用补贴仍按200n年第四季度的公司规定执行 : g5 L9 R0 p$ W7 V2 [# F9 A$ K1.固定补贴100元/天； 2.电话汇报工作20元/天； 5 Y* \& m$ K( q/ t+ X! s) H( Y3.市场工作、销售管理、客情关系、表格（单）、经销商的库存管理、资金清收情况、销售完成、绩效管理等30元/天； " [7 i7 d/ ]" r. m4.合计：每天150元。 " R9 _! ~! u E3 U' n1 X三、2005年各片区核定差旅费用（略）

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考核目标的调整与持续性原则 + J' E5 X ?8 ~# I4 x/ \+ A　　这套绩效管理体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持稳定性与持续性。否则，业务运营人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。 　　但是管理目标不是一成不变的。业务运营人员的管理目标要针对不同的市场阶段和不同的业务季节进行调整，如硬性指标中，业务任务量淡、旺季的调整；软性指标中，增加阶段性的目标，如促销方案的执行、计划、总结情况、回访率、客户增长率、合同履约率等。但是，调整一定要在“持续性、稳定性”的基础上进行。 ( E# k# c- p' j+ }* S4 |0 C( I + N* o. p4 O4 A. h　　本套战略区域市场业务运营人员“绩效管理与薪资分配”适用范围说明 　　这套“绩效管理与薪资分配体系”适用于食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化等行业。也可以作为对“办事处”、“大区”的管理参考，在绩效管理中只需调整不同的参数即可。 + X1 {# W. ]9 {/ U( S! X% O0 D! J　　例如办事处管理人员可以参考为： P办＝A办+[办事处月实际销量合计/办事处月计划销量合计×80＋C]×Q 其中：A办为相对固定的业务办公经费等。 目标管理的B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。 ; Z9 W% Y1 z) D% D' C目标管理的C部分可以参照办事处职能设定目标为：工作创新、工作效率、日常工作、内部管理、报表管理、团队精神、组织领导、业务培训、业务研讨、例会制度。 　　Q是值数，根据不同企业的工资标准或费用标准自己设定。 　　在这套“绩效管理与薪资分配”体系中，固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标管理部分），体现在薪资构成中按“二、八法则”比例分配，即A：（B＋C）＝20：80；变动部分（目标管理部分B和C）中其硬目标管理与软目标管理部分体现在薪资构成中按“二、八法则”比例分配，即：B：C＝80：20。 这两个20/80法则的应用，既保障了制造商业务运营人员的基本生存权利，又突出了战略区域市场目标管理的重要性，并且在整个体系中保障了与绩效挂钩的目标管理中的激励作用。 　　这种“绩效管理与薪资分配体系”明显的优势是激励性强，在战略区域市场业务工作中的激励机制也是战略业务机制中最重要的业务单元。■