[转载] 稀里糊涂的企业文化

斗智

为什么我们的员工不能更积极些？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去考虑如何把工作做得更好？为什么我们不能完成更多的销售额？为什么没人为解决问题出些主意？为什么人们嘴上说打算去做某事，实际却并不兑现？为什么他们不在工作中付出更多努力？为什么我不仅承担了自己的工作，还要承担他人的工作？为什么我们的管理者只顾保护自己的地盘，而不是为实现目标而携手努力…… 　　这些问题经常萦绕在企业管理者的心头，挥之不去。在采取了规范完善制度、建立健全激励机制等等一系列措施之后，企业仍然不能有效解决这些问题，于是就把目光投向企业文化，于是有了《追求卓越》、《基业常青》等介绍国外企业文化的经典著作红透大江南北。但是，经过一段时间的研习和导入，自己的企业文化却仍然是“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”。 * R' L4 r$ N# `( ` 问题到底出在哪里? # C2 P! a( L3 G9 y7 f0 d/ @+ q　　八月初我应邀赴苏州就目前国内企业价值观——企业文化的核心——建设的问题做演讲之前，为了充实论据也为了使演讲更加贴近企业实际，我匆忙上网搜了些资料，真是不看不知道，一看吓一跳。十几分钟搜索的案例，竟基本可以囊括目前企业文化建设的大部分误区： & T0 c+ h) |2 T- }4 Y }一、抄袭：网上有一家“新世纪电脑公司”，其价值观宣言竟然与“柯达公司”一字不差； 二、概念混淆：中国移动的“企业价值观”是“持续为社会、为企业创造更大的价值”，这其实是企业宗旨；他们还明确给出了价值观的定义——“价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准”。而这应该比较符合使命的定义。北邮电信将“核心价值观”细分为“利益观”、“人才观”、“价值观”、“管理观”、“竞争观”等，这样一路细分下去，最后将“价值观”归结为利益分享的观念； 三、本末倒置：中国天地卫星公司在宣扬公司精神之后，声称“价值观内容暂时没有！我们将在近日完善”！古语有云：皮之不存，毛之焉附，没有企业价值观，哪儿来的企业精神？和天地星公司有异曲同工之妙的是平安保险，洋洋数十万字的企业文化手册，却对价值观阐释惜墨如金； ) N* j1 j& f" a( P四、文字游戏：在各个不同的企业网站上，我发现，使用“上善若水”之类云山雾罩的古语做价值观的例子更是不胜枚举。 6 {. Q$ q% P" \7 A2 ? 五、错误的价值观：东风朝柴宣称“朝柴利益是一切利益的基础”。 ?/ \2 y3 h! X! D! _7 x…… 5 B/ k5 A6 t: ^5 Q　　这些问题，我把它们概括起来分成三个层面八大问题： ' [0 W! X& `* v　　一，组织实践层面：企业文化没有真正成为组织管理的实践工具 & I' \8 B$ q! M8 y1 _ 1、对企业文化体系的内在逻辑关系缺乏认识 . ~5 x6 s4 ~2 ~ 　　主要表现为，认为企业文化就是企业精神或企业价值观，或者就是企业的核心理念或行为规范，等等。其实，企业文化涵盖了企业和企业人的一切思想和行为，是企业和企业人信奉并付诸于实践的价值理念，是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。在实际中，有的企业建立了所谓的“企业文化”，但它更关注的是企业文化外在的表现形式，甚至认为企业文化就是LOGO、企业和员工外在形象、豪言壮语和文体活动等。在互联网上，在“企业文化”栏目下，随处可见的是把领导视察和员工文体活动列为栏目主要内容，却对可以深刻地反映其内在信奉并需要倡导的精神文化不屑一顾。 % R7 E7 w* g7 g' m* S8 G ]: h; q 2、缺乏建设手段和组织保证 # ^8 E3 ^$ y/ C4 R( ] 　　企业文化的核心——价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要体现出企业自身的特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼出来。企业文化理所当然的要传达出组织的价值观，起到动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力的作用。 - L$ A: l t7 T$ _( V　　欧美国家由于理论研究的基础深厚，企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善，比如有一整套的价值观的测量工具、价值观的考核方法等。但是在国内，通过调查我们发现，很多企业在建设企业文化时“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣控制，聘请来给企业支着的专家大多也是以己昏昏使人昭昭，拿出来的企业文化建设方案一如两句古诗说的：两个黄鹂鸣翠柳——不知所云，一行白鹭上青天——越扯越远。其造成的严重的后果，一是让企业成为“行尸走肉”——没有正确的核心价值观引导的企业，难道不像没有灵魂指引的人——行尸走肉吗？一是使得企业“魂不附体”——企业价值观与企业及其员工的实际行为两张皮，甚至相背离，恰好像人的灵魂与肉体的分离。 ) j1 k. U4 x( D; X" e9 T5 ] 　　国内企业建设企业文化时组织保证也很弱，好一点的有专职的企业文化部，有的在行政部门，有的在党群部门，有的在人力资源部门，等等，大家你推我搡，谁也不愿承担具体事务。最近有媒体在讨论企业是否有必要设立CCO——首席文化官、CCO应该在企业中起什么作用以及CCO与CEO的关系怎么摆的问题。我个人的意见是，企业的最高管理者应该同时也是首席企业文化官，此外，企业全体员工都肩负着建设企业文化的责任，但是，最好有合适的部门专职承担企业文化建设事务工作。 ) b1 z) o0 D& t9 `9 h5 h3、企业文化不能形成体系 　　文化是企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。由于前述问题的存在，国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少，参照西方的多，融汇民族的少（详见附图1），口号形式的多，主体精神的少，能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，管理者和员工对之既爱又恨，都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可干着急，使不上劲儿。随意性大和僵化并存 q/ y' s. l& j; E+ D% T　　 % l2 M1 I6 G5 d6 N# o　　由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化的四个层次（详见附图2）缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为，许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。 同时，企业的生存环境发生重大变化，或企业经营战略已经调整，或企业文化出现了病态，但企业文化未进行改变，企业没有对企业文化加以变革，致使不良的企业文化侵蚀着企业的方方面面。 . L8 r# z# ]& D1 |4 q- _. N; u 　　二，实证研究层面：国内指导企业文化实践的理论缺乏体系，甚至有很多歪理邪说 1、理论滞后于实践 　　企业文化不是舶来品，国内久已有之，如“大庆精神”、“鞍钢宪法”、王府井百货大楼的“一团火”精神，等等，现代企业文化的理论的确是引进的。对企业文化理论的引进并不成功，其原因是多方面的： 　　其一：我们习惯于凡事有机构主管。国内“主管”企业文化建设的机构有中国企业文化研究会——侧重于传统的企业精神、企业道德等形式；中国企业文化推进委员会——侧重于CIS建设；中国思想政治工作委员会（与中国企业文化建设协会一个组织两块牌子）——侧重于思政工作等。这样，企业文化理论从进入伊始，在理论体系、实践指导、操作模式等方面就具有浓烈的中国特色，其最主要的表现就是认为企业文化是虚的、形式主义的。 . P" D! b# S# ~/ j3 q4 q 　　其二：得罪人地说，很长时间内，国内“研究”企业文化的大多是没做过企业的，看了一些书，到几家企业调研过，堆砌一些杂乱无章的理论，将企业精神、企业道德、企业哲学、企业宗旨以及几乎无所不包的理念全部囊括，就成为企业文化专家了？摊开市面上有关企业文化的书籍，内容上千书一样，你的和我的一样，当前的与十年前的一样。 5 f" u6 C4 a. r! T5 \一定程度上，国内企业文化理论滞后于实践和落后于国外，是制约国内企业文化建设的根

gbgosky

企业文化就像一个人的个性，可以是激进的，也可以是安稳的，但是绝没有一个“完美”的企业文化。现在中国一些企业就流于寻找一个“完美”的，不存在的东西。

轻风吹过水无痕

很多企业的企业文化其实是应付差事，流于形式，看到人家别的公司有企业文化，自己也就做一个，却没有结合自己企业自身的特点自身的故事来做，结果自然就是虚的了。

邗孤城

企业文化的关键在中国就是对---对“人性文化”，“文明文化”的深刻剖析。 在“文明切磋”基础上，学会“文化过招”，最终完成“文化整合”的才是成功的。

hollyhr

中国的很多企业本来就是实行一种模糊管理,对于企业文化当然也表现出来也很模糊了.

小兔丁丁

如果牧师们自己都不相信圣经，不理解教义，或者说圣经写得连牧师们都看不懂或不相信，那么可想而知，还会有多少教徒会真正信仰这个宗教。做企业文化亦然。

宠着小猪

实践是检验真理的唯一标准。 楼下的支持你！[em17]

宠着小猪

我们可能在理论方面滞后国外，但是我们其实是有文化的，只是文字组织各方面就逊了点。努力

腾飞酷

国内企业文化理论滞后于实践和落后于国外，是制约国内企业文化建设的根 ，我完全赞同。