[原创] 广州某银行规定小额储户限时限地办理引发争议

丁兴良

案例：广州某银行规定小额储户限时限地办理引发争议 ! M. r* m) C" S- p% V' Q 1 m# }! [" h h) {+ U; Z 4 K+ R1 t7 { O/ K8 J5 L - _6 W O9 Z; n u1 h 5 D1 h; ]! f, r$ u/ I2 q[案例描述] 2 a; R# r- _7 I9 z( P K) h R市民陈先生是一名物业管理人员，上周三他到某银行紧急办理一项异地卡业务，排队半小时后终于轮到他了，银行工作人员却告诉他只受理3000元以上的业务，3000元以下的必须到支行办理。陈先生说，银行所说的地点距离中心地带相距2里多路啊！陈先生十分不满，当即与工作人员起了争执，他认为银行这样的做法明显对小客户有歧视行为。 某记者当即赶往陈先生所说的那家支行，只见该银行位于市中心地带，有近10个服务窗口。但在银行服务窗口的醒目位置上，写着“3000元以下业务请到他处办理”的通知。记者在场10分钟，就看见多人因此离去。 2 X/ ]) s; {* ]' h' A当记者提出是否能到其他银行去办理时，这名员工毫不客气的表示：“其他的地方也应该都是这样的！”，那名员工告诉记者，这笔业务若要在银行办理，最早也要等到明天早上。记者随即以遭到歧视为由，表示了抗议。“这只是我们的一种服务方式，我们并没有任何歧视的意思。”该员工说。 记者随后巡城走访了市内多家银行。发现各支行(办事处)无一例外地为VIP客户开设了专门的窗口，而将一定数目以内的提取现金服务转到由自动取款机上办理。接受记者采访的大小客户大多对银行限时限地服务的做法表示很不理解。 记者随后采访该办事处的负责人，他告诉记者，这是银行近期对客户的服务方式进行了调整，主要是让周到的服务更集中在银行的有效客户身上。“你看我们这，直到下午时分，还是人来人往的，说明调整服务方式的做法是成功的”当记者问到如此“差别化”的服务会不会有歧视嫌疑时，该负责人以无权接受采访为由拒绝发表更多意见。 [问题] 1、 银行是否存在问题？ 2、 问题表现在哪里？ . @. Q( X( X- O$ O7 r- ?: L) n[解析] " _0 Q: [0 e* s: d$ g. U; L1、 银行一定是存在问题的。 2、 具体表现：（下表） 序号 问题 改进 1 银行按照企业2080法则划分客户群本身是没有错，但是不能拒绝小客户，排斥80%的低端用户，而是在服务本身上对20%的大客户存在差异化，提升服务质量 客户类型与服务差异化是二回事；客户类型是2080法则来划分客户；服务差异化是从服务成本与方式上的改进所以：银行所需要做的是提高对20%高端客户的服务质量，而并非压缩80%低端客户的服务空间。 " o9 K) D( |# S, L2 对小客户不重视，不在乎，甚至认为可以不要，这个一个危险的信号 客户的类型其实是一个动态的过程，所有的大客户都是从小客户提升的，一部分小客户也会成为大客户，只有这样企业才能长久，才能源源不断地提升利润；所以：缺乏对客户管理的规划与发展 3 让小客户感到麻烦，产生反感，引起抱怨，导致投诉，影响巨大，从而客户流失，满意度下降，品牌忠诚度不高， 对服务的内涵不清晰，对服务的层次不了解最近的一项研究表明，出于以下一些原因，顾客不再去某家企业购买东西：1%死亡（对此你无能为力）3%搬迁5%形成了其他的兴趣9% 出于竞争的原因14%由于对产品不满意68% 由于这家企业的某个人对他们粗暴冷漠或不礼貌所以，80%小型客户才是银行树立品牌的关键 & `6 r' v5 W, k( ]" \ $ h8 g `! S. V5 u7 U6 ~& z[引申] 一、客户细分是企业发展的必然趋势 对于企业而言，80%的利润来源于20%的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营。而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润。当然，也可能给企业带来的只是利润表象，甚至根本就没有给企业带来利润。因为这80%客户中有的只是微利客户，有的只能达到盈亏平衡，其中也不乏“坑害”企业的客户。 4 d$ e* V7 E# c2 w( [因此，企业应认识到客户管理不能再“一把抓”，而是应该“分开抓”。即采取差异化的客户管理，让客户中的忠诚者得到回报，让若即若离者得到激励，让潜在客户产生消费欲望并付诸行动，让损减企业利润的客户远离企业。从表面上看这似乎有些神奇，但这却是客户管理的至高境界，并且有着实实在在的现实意义。 ' w) C$ u. e0 y j# z; ^二、大客户与小客户的区别： 把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提高客户管理效率的关键，更是对客户实施有效激励的基础。 大客户则是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户； 8 A m( {- o' E; V5 a1 a& a而小客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户。 ! G! ]9 p+ D8 C2 W$ ^4 q: }实施客户管理抓“大”放“小”，要防止走两个极端： 1 G c( B8 j$ u　　一、不要因为客户“大”，就丧失管理原则。企业为“维护”大客户而过度地让步、丧失商业利益原则，就会把大客户变成企业的“包袱”，这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流危害更为严重。 5 J9 P9 r9 J) H! Y1 m5 s1 A2 V9 S' F　　二、不要因为客户“小”，就盲目抛弃。在作出客户取舍前，我们有必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。 　　根据经验，企业在区分“大”、“小”客户的时候，更容易为一些表象而迷惑，容易走进以下三个观念误区： & K* n% w+ x0 b) r9 \/ A一、大额产品（大单）的销售就是大客户：单次销售金额大，例如：泵车、客车、飞机、工程机械等，这是只能说大单销售、大额产品销售，销售过程非常复杂，周期非常长；对于一个企业而言，一定会有的一些20%大客户，就是每年购买产品的金额是所有客户数量里面非常巨大的项目，占到全年销售的80%，这个才是真正的大客户；所以，划分大客户的依据是2080法则，而非销售金额。 ( j$ ~) V9 Y; @9 ~! Q, b二、把大量消费的团购理解为大客户：团购具有消费频次低、一次消费量大等特点，但团购却未必忠诚企业。诸如团购礼品，可能注重追求时尚，买家们总是流行什么就买什么。因此，不要单纯以某一机会下的消费量来衡量“大”、“小”客户，要考虑客户持续、恒久为企业创造利润的能力。 三、把需求量大的重复消费客户作为大客户：应该说，在大多数的情况下把这类客户视为大客户是对的。但是否考虑到有这种情况，这种所谓的大客户合作条件条件极为苛刻，如压价导致微利甚至濒于无利、高额通道费、高额的服务与维护费用等，而使企业利润非常低下，甚至还破坏企业产品市场秩序……这种客户即使很大也可能是一种“鸡肋”客户。 : \% [7 o- P8 a- ]三、划分大客户与小客户的标准： 7 a2 n9 }1 S8 O f+ R+ V( s 2 D0 T- z! L/ \! Y ( K u& _' B- O! L1 b) Y划分客户的三种标准： 1、 按照单一指标：销售额、利润、回款金额、交易次数 2、 加权平均的方法：有针对性选择二、三指标来进行加权 : U w1 Y d& N3、 客户记分卡：这是最新的划分方法，是我根据客户的价值来设定的，因为客户永远会有潜在价值与现实价值，目前客户划分的标准只有现实价值而没有潜在客户价值评估的项目，未来客户记分卡一定会是一种趋势。 4 H" M4 o0 t( E2 E' i: b4 w& K1 g6 Y四、大客户对企业的要求： 1.采购金额较大，重复消费可能性较大 大客户不仅购买金额较大，而且会重复购买，所以他们的要求非常多也是正常的，交货期、付款方式、项目实施进度等，所以，项目顾问的专业服务就非常重要。 : m6 T" t$ L' k* x% j) `, z2．项目进展周期较长，过程非常复杂 8 K3 q- B. B4 K2 C4 h2 S* J大客户从意向到成交的过程非常长，要过五关，斩六将；从前期的电话邀约、上门拜访、提交初步方案、技术交流、需求分析、项目评估、商务谈判、到签约成交；而且每一个过程并不是一次就完全搞定，有可能上门拜访去了5-6次，客户才会给你一点机会；所以，要求销售顾问不需要有耐心。 3.采购对象非常多，参与决策的人也非常复杂 大客户采购对象不同，它的组织结构复杂，人员关系也非常复杂，采购流程更加复杂。一家大型的企业机构中，可能有局长、处长等高中级领导，还有工程人员、财务人员等，及使用设备并负责维护这些设备的人，这些人都可能与采购有关，所以找对人不说对话更重要。 4.销售方式是

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