[原创] 05年十大HR管理案例

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[B]IBM：培养“将军”的地方 爱立信：永远充满“新鲜血液” 6 a9 ^. T2 J# J' X( X) o# H奥的斯：“投资”员工的未来 欧莱雅：全球在线商业策略竞赛 TCL：国际化培训保障人才补给 海尔：使管理者变为经营者 明基：留住员工的“大脑” 新希望集团：平衡激励法 联想：决不让高绩效者吃亏 万科：平衡计分卡 [/B]

剑试天下

好,真的不错.

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腾飞酷

[quote]以下是引用菩提无心在2005-9-21 20:44:52的发言 {" t2 p8 x- _0 u. r; b斑竹，“沙猪”咱们得一个一个的来啊？！您一下子把10个大猪全抱回来了，咱可从哪里下手是好？！ 7 f' \+ |1 w/ L7 I" [+ B) E0 n7 S7 y感谢斑竹！您先吃苹果，偶慢慢参观参观！[em25][em25][em25][em25][em25] **************[/quote] 同感。

菩提无心

斑竹，“沙猪”咱们得一个一个的来啊？！您一下子把10个大猪全抱回来了，咱可从哪里下手是好？！ 9 {: z t: @+ L0 Q; {5 ]9 f 感谢斑竹！您先吃苹果，偶慢慢参观参观！[em25][em25][em25][em25][em25]

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TCL：国际化培训保障人才补给 5 i8 Z$ M6 ^3 L9 {+ r4 Q6 u5 r4 _ 5 A; h5 \) @7 k' Y" K+ [ 2004年，TCL集团收购了位于图尔克海姆的破产企业施奈德电子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL与法国汤姆逊公司共同组建TTE合资公司……TCL集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约,国际化战略的实施缺乏国际化管理人才和技术人才的支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进，取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表，TCL摸索了一套培养国际化经理人的培训课程，有力地保证了TCL国际化当中的人才补给。 % Z3 \: J: t8 `# c; `$ w `% N0 y. M 4 K$ Y$ W' n8 ?$ r 海尔：使管理者变为经营者 $ c6 W P C0 c5 Q0 h " T& W; K6 ~% e. c2 j$ E8 N 为破除“大企业病”，海尔实现的管理创新就是“SBU（小型业务单元）”，5万名员工，5万个“SBU”，5万个“小海尔”，每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体，从管理者变为经营者，使每个人都成为SBU，自主经营、各负其责的企业老板。 : F% F3 H4 f3 O ! A0 |2 A4 v! S9 S, W0 g1 F 在海尔SBU战略目标中，集团为每个SBU设计了一张财务报表———SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA（经济附加值）情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。

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联想：决不让高绩效者吃亏 8 |/ s/ ?* Q* T5 X1 ] 联想通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，大大激发销售人员的工作热情，解放销售生产力。从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方案。第一阶段：方案设计 ) v# y5 w5 B4 q" G 1 d% D! u! P. \5 w/ P: M2 x, ] 以人力资源部、企划部以及各业务单元负责人等几方面人员组成专门的项目小组，由小组成员设计既要符合业界通用做法，又能兼顾联想自身实际情况的考核方案，方案既要简洁清晰，让销售人员易理解，易记忆，还要能够充分及时体现公司各项重点销售战略。第二阶段：方案实施与完善 + m; p( a! b& a7 T8 U % H j/ u" V8 \/ z% @ 方案形成后，先在部分管理基础好的业务部门进行试点，后推广到全集团。而各个考核指标、销售目标等都需要经过反复的权衡，不断地进行修正，使得最终的薪酬回报率既能激励销售员的热情，又能保证公司整体薪酬水平的内部公正性。第三阶段：方案的稳定和维护运营 , E3 J/ C% G8 v8 j6 R; _$ O# g 方案经过一年的运行和完善，整个销售考核已经形成相对完善和成熟的系统，更多的是将内容框架、流程等固化下来，并把它转化为一件日常运营的事情。现在公司考核管理的整体效率得到大大提升，以往季度销售考核激励方案在当季度的首月15日发布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的内容框架，方案发布时间也由原来的15日提早到5日完成。 4 ?9 P4 h+ F! p" P9 y! Y 0 V: ?) R; Z7 k4 h3 `5 ] $ u7 d! o: M& y+ d; w9 U* [ 经过2004财年一年的实施和运行，新方案取得了良好效果，员工认可率达到84%。

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万科：平衡计分卡 + c6 K+ w- S% n) f* \ $ ~3 D5 j+ D( Y' Q- M* H$ h( w- W2 [ 为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡，在许多中国企业的推行效果并不理想呢？原因首先在于企业的制度基础。BSC强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡，这一思想与万科的企业宗旨和价值观密切吻合。万科通过两年的时间来培训、研讨、分析业务、完善管理，在企业中导入BSC理论，这种探索让万科实实在在的获得了经营管理能力的提升。 新希望集团：平衡激励法 ' b8 f% \: G9 H1 j % h1 l* F- B+ w. V9 ?( { ) e; ]9 K# R U- S9 a) t 兼有投资者和管理者双重身份的新希望事业部，如何建立一套激励约束机制，既要维护投资者利益，使资产保值增值，又不能过多干预事业部的日常运作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性？如何既要考虑整个集团的战略发展需要，发挥规模优势，又要能够兼顾各事业部的实际情况，用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略意图下？ 8 n8 z1 l6 l3 K1 s/ [: w- d r # I* _- g$ U. Z. f* q3 E5 k4 c* b 新希望的经验是以平衡记分卡为指导，重新设计一套以年度奖励与考核相结合的激励方案。