[原创] 房地产企业绩效管理工作的关键点和难点

88施

我是南京一家外资房地产企业的人力资源主管，公司高层有意在公司内部建立以绩效考核为中心的绩效管理系统，旨在以此调动员工的工作积极性和创造性，保证项目开发的顺利高效推进。公司现有的人力资源基础工作较薄弱，本人也很想借高层东风，填补这一空白，为企业做点实事。恭请业内高手指点房地产企业绩效管理工作的关键点和难点，目前首要的是方案设计阶段的关键点和难点，不甚感激。[EDIT]用户“88施”于2005-9-29 16:41:42编辑过此帖。[/EDIT]

和弦

我也在房产行业做HR，项目公司有一个总的奖励分配方案，再结合平时的目标管理，好可以做。关键的总公司的人员，没有具体的项目，很难制定具体的KPI，特别是一些项目，有可能跨度时间很长，甚至很多项目，你去洽谈了无数次，但最终却未合作成，如果纯粹的以结果为导向，就很难、、

lovebabymail

我在房地产企业做绩效考核有2年了，可能有一点点经验，大家多交流，邮箱：lovebaby@mail.china.com

全Q通

绩效考核会造成员工为指标，而不为市场！

cecilia960

水清助您成功！ % ?6 C) Z2 i# [3 x2 h0 P2 d' |* m/ |咨询电话：021-53011800 3 _% }6 ^- i6 {联系人：孙先生 网站：http://www.shuiqingsh.com / M4 ]3 O: c$ S3 C; W+ \6 @" Q0 i& }- v邮箱：shuiqingsh@gmail.com

duanzh

恰好刚刚做了一个房地产的绩效管理系统，谈谈我的感受。今年2月份我们接了一个项目，一个集团房地产公司总公司的绩效管理系统需求，初看起来不是很复杂，而且调理也比较清晰，通过和该企业的HR多次交流，2个月的紧张工作后产品上线了。 H- c8 A7 g3 I* V# E6 j8 F他们做季度的考评，基本的流程是季度初填写指标、工作职责-〉上级审批-〉季度末进行自我考评（包括打分和评价）、员工互评等，当HR通过系统实时监控功能发现季度工作完成后，系统会自动生成成绩的统计报表，供主管人事副总查阅。 4 u& Y- Z9 h8 h4 Q经过房地产公司在使用过程中发现的问题，投入使用后又不断地进行了完善，我觉得有几点需要考虑的： 1.各个部门各有千秋，考核指标不能简单一概而论； j1 i" d4 O1 v' T% e/ f+ O9 q2.各项指标的比例、权重要灵活调配 3.不能和奖金挂钩太紧密，否则就会失去其最初的意义，从而使绩效管理不能起到过程管理的作用 4.系统是辅助办公的，越简洁越好，尤其是房地产公司各部门员工水平不同，甚至有的经常在工地工作，所以要系统为员工服务，而不是员工要掌握系统。 ) v% T. H! i0 g1 g( R能想起来的就是这么多了，如果有时间可以参考我们的系统看看对你有没有帮助，也欢迎咱们有机会能够交流http://enableinfo.cn/program/sjsx4.htm

solarxia

地产行业的咋就这么难呢

Mona77

我是一家国内房地产公司的人力资源主管,做了两年的考核工作,最深的感触是: " }2 P: O. ^, w一\ 对于房地产某些岗位(工程/外联等等),无实用详细和准确的考核指标.总的来说就是难以建立考核指标体系 % F! d( c" P8 A% n9 C" Z% b, i二\ 房地产在中国尤其是内地市场运做尚未完全透明规范,人为因素大.因此考核起来"特殊"情况尤其多! * H5 z# N6 i( o$ q. h+ A+ J三\中型房地产公司如果全公司统一用一种考核形式,则最终会形式流程化;如果各个部门或者说职类设计一种考核形式,则投入和执行较难. 其实,考核最终还是执行的问题!

yinger_72

引用:"小弟只能够根据最近从论坛里面会员的讨论中总结的几点谈一下一般的企业绩效考核中的难点。 . T1 i' c4 J; W$ `8 [, i 第一个难点就是本位主义，上司因为人情或者为了抬高本部门的绩效而过高评价下属。 第二个就是在考核的过程中大家更多的不是根据业绩而是根据与自己的亲疏远近来对自己或者对同事进行评价。 第三个，就是很多人可能会觉得绩效考核过程中需要填写各种表格，形式主义严重，所以会有抵触心理。 " , n# ^" c' [4 w8 a' m* v2 e说的太对了,我们企业也存在这种误区,但是如何解决呢?或准确点说,怎么才能在推行绩效管理中避免这种情况的发生呢？

没钱买烟抽

最近也在考虑这方面的问题，把我的想法在这里和大家交流一下： （公司背景：民营企业，集团化管理） 一、准备工作 # w! b6 y2 y: x7 J+ u' b1、明确的组织流程，特别是明确的授权； 2、清晰的岗位说明书； 3、完善的管理制度和监控体系； 7 c# x& A T# p3 v+ s1 |2 X" [4、中高层高度统一的思想认识。 + {8 H% ^6 v- [/ I7 q& |二、方法选择 0 a9 c: X8 S* Y1、集团层面：KPI（以bsc为指导建立指标库）＋工作计划/季度述职报告（中、高层） 2、项目公司/项目组： a、项目负责人/部门负责人：MBO＋KPI % [$ ^- p4 |# Ib、管理人员：KPI c、操作人员：流程执行（关键事件） 三、目标 / ]. H: D; e- l% F6 B! x% z2 b1、过程监控（了解进度、修正目标） 2、绩效改进 3、利益分配