如何降低或控制一线员工的离职率？

mameng

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( w3 c' J2 `) L5 X* L9 E我们公司主要是制造行业，现在接近年底员工的离职率偏高，尤其是一线员工更高，甚至到30%。现员工总人数为450人（高峰期为500人），主要现状如下：
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1.我们是生产电子产品，所以都是传统的手工操作，员工中女工占的比例最大，占80%；所以回家结婚、带小孩、照顾老人、怀孕、或丈夫离开工作地而跟随等状况层出不穷；

2.离职员工的工龄在3个月内的占40%，3-6个月的占10%，6-12个月的占5%，大于1年的占2%；即一线员工在公司工作的工龄都很短；
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3.员工的薪资是以计件为主，一般薪资范围在2000元/月，较高的为3000-4500元/月；因为是手工活，需要一个适应工种和手工熟练度的过程，所以新员工都有7天的培训期（即计时工资），7天后就开始实行计件。上班时间一般在9-12小时，周日全体休息，包食宿。

现为了控制员工随意的流动性，想采取一些措施，如：未做满合同期限，扣伙食费；提高违约赔偿金（由300到600）；也不能扣员工的工资，有些确实有事要离开又不能提前一个月申请的，这部分员工很让人头疼啊！
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所以现在想请教各位同仁，针对这样的现状，有没有建议可控制员工随意离职的现象，减少流动性？一般女同胞们都希望企业给她们什么才能更好的留在企业呢？
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  L, z$ T8 w9 Q( @' M# B$ ]（本案例来自互联网，具体来源不详）

ECHO曦

公司刚好碰到同样的问题，需要学习一下

zero_pai

感觉这样的题目很难作出分析，因为离职原因的真实性直接影响HR对于降低离职率的面谈

lzg2001

mameng 发表于 2014-12-6 19:44
9 I- c7 \3 L1 z4 A  J  z5 p服务奖励、工作绩效奖励 你们一般是什么奖品？采取怎样的方式发放？

一线员工都比较重视个人收入，当然是奖钱.服务年限奖，可按实际服务年限，达到一定年限，次年每月发给相应服务年限奖；工作绩效奖可与公司营收挂勾，根据营收及预算，及个人业绩，按一定比例计发奖励。

yayajia

个人觉得 对三个月以内的员工做明确调研，做好调整。看病也得知道病症是什么。

mameng

anne安丽 发表于 2014-12-3 11:24
贵公司不能靠处罚性的措施来留住人哦，建议楼主对新招聘的员工定期跟踪谈心，了解一下她们真实的想法。等到 ...

  g) d5 \5 Q9 g1、将离职原因拟一个报告及建议给上层管理者
+ a" s) V2 ?5 t* d2、入职后一周内跟踪一次
3 y  n' K8 y4 j, V想法很好，可操作性 谢谢！

mameng

lzg2001 发表于 2014-12-1 18:00
生产型企业流动性大是这类企业的特点。实例说得很真实，一般3个月内离职比例是很高的。
员工离职大多就是对 ...

4 k; S& i  i  }4 M& y. z1 B* R; }; e4 Q服务奖励、工作绩效奖励 你们一般是什么奖品？采取怎样的方式发放？

somen

一线员工的招聘、去留是制造业HR心中永远的痛。

- }4 T7 V8 S; t! y& w9 g* `0 Q按马云的说法，员工离职要么是钱给的不到位，要么就是干的不爽。钱的事情大家都说了，这里就不说了。
1、而做为试用期的高离职率，其实咱们HR要承担相应的责任，因为很多人在试用期离职大都会因为面试时说的跟入职时看到的差距特大了，高兴而来，败兴而走。所以招聘时，就应该如实交待，很多时候我们为了急着招人，不仅隐瞒很多东西，甚至还撒些小谎，结果人是进来了，没多久又走了，其实算来这样的成本来得更高。
2、文中只提及女工比例较大，年龄层次分布怎么样呢？我想不同年龄层次的女工对于需求、福利也是不一样的。之前我们单位招聘过一些中专生，来时不关心吃住，只问宿舍有没有WIFI。
3、试用期辅导，人力资源部要时刻跟踪，关心员工需求，用人部门领导要提升管理技巧，帮助新员工扶上马、送一程。
1 z- i3 @' M: V5 y0 Y( W4、增加招聘渠道，实习生、派遣、老乡推荐，增加当地员工比例。
5、保住中坚力量，对于那些关键岗位、不可缺少的老员工，福利、待遇要改进，提升归属感，只要这些人相对稳定，新人来来走走也不会有大影响。
$ q( \  B+ e/ H6、给予这些一线员工晋升通道，可是是职务、也可以是技能等级，搭建一个平台。
7、具体措施可以设置工龄工资，之前我们单位就有3/6/12个月的工龄工资；可以预留工资，如果到期未离职，企业可以增加同样数额作为奖金。违约金这个不可取，会有法律风险。
有些东西就是尽人事，听天命了，现在很多员工离职理由都是无厘头的。
个人浅见。


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kilinebush

其次做好留人的工作，是个多方面的综合因素，不能简单的一元化；也不能一味追求方式来诱导性吸引；具体的情况应根据企业的实际情况而定，比如一个代工的企业本身就利润单薄，在员工方面的投入势必会少的可怜；一个以技术研发为优势的企业，那么对技术人员的投入就会趋高。要想从根本上解决此类问题，需要企业自身的形成良好的企业文化，提供管理方式、尊重和关怀员工、福利方面根据企业的定位而定，高当然是有优势，如果企业承受不了，问题就大了。转载一个博文给大家读读：留住员工可向德国学习（来日郑风田博客）
他们其实最关心的是孩子能不能在打工地上学，解决了上学之后能不能住上便宜点的房子，以及能不能学到技术本领等。
        近年来每年春节过后都要上演一阵子“用工荒”连续剧，作为用工企业，如何才能彻底有效地解决“用工荒”问题？其实不妨学习一下德国人的做法。
         经济危机后，美国与欧元区的不少国家都陷在危机泥潭中难以自拔，但德国经济却一枝独秀。《经济学人》对德国经济的优异表现进行分析研究后发现，德国经济迅速复苏、增长主要是靠强大的制造业出口带来的。德国工会的力量异常强大，工人的工资与薪金在发达国家一直口碑很好。其实德国出口奇迹是被称为“隐形冠军”的中型企业创造的。这些中型企业虽然从名声上来讲在行业之外几乎没有什么人知道，但在目前全球分工越来越细的专业领域内，德国的这些中型企业可都是他们所在行业的领头羊。为什么德国的中型企业能够成为行业冠军？有四个最关键之处：
/ K9 Z6 q& D" K- B, c         其一，出现不景气时公司与员工抱团渡难关。德国的这些隐形冠军们，在危机时刻并不像美国的企业那样，通过解雇工人来降低开支以自保，大多数公司并不解雇员工，公司管理层与员工一起通过降薪来渡过难关。危难时刻见真情，在经济好转时，员工也不会轻意跳槽奔高薪而去，从而保证公司一直有高水平的技术骨干；
         其二是对员工持续不断的技术培训。德国的二元制教育使德国工人自小就打下了很好的技术基础，进入公司后通过师傅带徒弟的方式使工人们很快成为熟练技师。公司还提供各种技术培训机会使工人们在技术上不断完善；
" C, _1 i: F, D7 D         其三是各公司在制度上保证技术优秀工人有足够的成长空间，公司通过精心营造的技术创新氛围，鼓励工人们进行各种技术发明创造，并且获得丰厚的回报；
         其四是公司的管理层与技术工人的薪水差别并不巨大。美国在这次危机中一直难以自拔，许多美国有志之士也一直在反思美国的用工模式。过去美国许多公司老总拿着比普通员工高数百倍的工资，公司一有问题就通过大批解雇员工来重组。这种做法极不利于技术人员的长期成长。目前美国的经济还一直乏力，就业岗位有限，失业率居高不下，跟这种管理风格有很大关系。
, X' B, g- }3 r+ {         其实我国已有一些有远见的企业开始学习德国人的这种做法，并且已取得了很大的成功。去年在浙江台州参观考察，发现台州是全球工业缝纫机的隐形冠军，占了世界60%以上的市场份额。领军的是一家年产值已过15亿元的公司，该公司由三位白手起家的农民兄弟创立，但在技术上已打败国外竞争者，成为全球的行业霸主。为了留住公司外来技术人才，公司不但为外来员工子女入学提供方便，而且还资助他们在当地买房置业，使打工者解除了后顾之忧，从而减少员工流失率。优秀员工也能够把主要精力放在钻研技术攻克技术难题上，从而确保公司的产品质量，提升了公司的核心竞争力。
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spcchenyue

rainytao 发表于 2014-12-2 13:59
试用期内流动率最高，这就对了。不记得之前在哪里看过一个调查，企业流动率最高的，基本上就是在试用期内， ...

HR工作能做到有针对性不容易啊。

小差火

用实习生来解决短期劳动力问题吧，这个现象不是个别现象，要想留人，必须投入，但是由于利润率的关系，估计你目前能维持就不错了。