工时定额是绩效管理体系建立的前提？

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, o5 K5 J# z8 Y, b       今天去了一家制药企业应聘HR经理，要求建立以工时定额为基础的绩效考核体系，第一次听说工时定额为基础，为此，我和该企业常务副总讨论了，我认为工时定额是核算好与不好的标准，但这个不是设计绩效管理体系的基础，工时定额在于劳动效率管控、人员顶岗定编，第一次听说以这个为基础建立绩效管理体系，各位对工时定额管理与绩效管理体系建立有何高见？建立绩效管理体系一定按照副总所说的必须有工时定额基础？

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  r9 j& m% U( j为此，我和副总争论的耳红脖子粗，副总发话了，3个月内没有工时定额，他就对这个绩效管理体系不认同！4 V( y, P7 E9 B" \' o0 i
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我坚持从：; p; g* P/ U8 S  t
1、战略地图导出KPI 7 R0 z. e' |3 b
2、部门流程需求导出KPI
3、岗位职责导出KPI1 U3 {  z# V, k3 P
+ G, x* B& x& {1 F" t( H9 C4、阶段性工作完成情况考核* e# a. Q) y. r7 B! H6 I
' _- `6 x, ~5 {5、一票否定机制（涉及安全、环保等重大事故）
0 E; i& Q( I% \9 ~+ A( l! q以上5点思路去设计绩效管理体系，至于一线工人，可以以计件提成方案去单独设计。

spcchenyue

金蠡 发表于 2014-12-28 12:13
, l0 `* T5 O; g. `) R; C3 b. U其实两者可以不矛盾。楼主说的是建立绩效管理体系的方法、路径，副总实质上是讲绩效管理的重点、核心的 ...

分析的很在理，学习了。

金蠡

6 h, F3 t$ X$ ]$ o

    其实两者可以不矛盾。楼主说的是建立绩效管理体系的方法、路径，副总实质上是讲绩效管理的重点、核心的对象，只不过表达上大家没有相互理解。简单推理一下，就明白了。

    1、按楼主的说法，要以企业战略切入建立绩效管理体系（包括确定KPI），因此企业战略无疑是策划绩效管理的依据。但战略需要流程去实现，一定的战略，必然要有一定的核心流程相对应。

    2、根据副总的意见，该公司的核心流程是生产流程。从结果导向看，生产流程有两种绩效，一是产品绩效，就是产品质量要达到标准要求。二是超额绩效，也就是通常所说的要提高生产率。

    3、仍然根据副总的意见推测，公司的产品质量问题不大，可能是一种标准化的产品，工艺设备都比较成熟，或者不是对质量起主要作用的因素。流程的主要问题是生产率不能令人满意。

    4、对于生产管理，定额、定员、定岗是保证和提高生产率的一项重要工作；对于绩效管理，在定员定岗的前提下，定额可以看成是绩效标准或目标，就是我们的KPI。当然，定额不仅是产量定额（与工时相关），还包括原材料消耗、能源消耗等定额。此外，还可以从定额出发，引申出各种生产率指标。

    5、既然属于战略重点，显然不是保持原来的绩效就可以了，一定要提升绩效，那就必然要改进流程甚至流程再造。这将涉及很多相关部门和人员——如车间操作人员可能要提高技能，工艺可能要调整，设备可能要改进，生产计划可能要提高生产、库存调度水平，人力资源部门可能要开展培训，财务部门可能要安排资金，支持流程的改造；此外，还要动态准确地统计生产数据，以便于进行生产和绩效管理，还要控制采购原材料的质量，继续控制产品质量，质量问题也会影响生产率；销售计划尽可能准确等等。这还只是产量定额，消耗定额还将涉及其他。这些不都需要绩效管理吗？不都应有相应的绩效指标吗？

    如此一来，你不就围绕生产流程、围绕定额管理核心任务向外推演，形成了一个全过程、全系统的绩效管理体系了吗？这与你的工作方法矛盾吗？不矛盾；这与副总的说法矛盾吗？也不矛盾。

    在这一过程中，你必须与直线经理、职能管理人员、技术人员相互配合，包括与副总经常沟通，首先针对全部相关方面、相关流程进行分析，哪些需要改进，哪些需要维持，然后才能确定相应的绩效指标。

    另外，你对定额管理可能不太熟悉，但不会很难，看些书，多实践、多沟通应该能较快掌握。还有就是，不要大包大揽，有些工作是职能部门的事。

    正巧，我目前正在思考流程绩效管理，对定额管理和计件工资设计也有些小心得，如有需要，可以在中人网上发消息给我，相互探讨。

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arthur0430

生产员工搞个工时定额有什么困难的，至于争个脸红脖子粗吗？这都是什么素质的人哦。楼主不是不会搞工时定额吧。

银牛

你用理想的人力资源理论去对和企业领导的实际需求，怎么能一致呢？
对于生产一线的工人，工时定额为基础应该是比较常见的绩效方式吧，那么生产型企业可以在此基础上有下而上的建立考核体系，应该没有问题，能找到合适的方法。
  绩效考核是相对广泛的概念及工具，没有绝对的对与错，关键看合适不合适。只要适合企业的需要就是有效的方案。
  人力资源管理虽然有理论体系，但每个企业有自己成长过程中沉淀的东西，也就企业文化而致的特点，就像人的个性一样， 不可能一下子彻底改变，只能适应及逐步引导。
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俊汐

     工时定额为基础，是为了能更高的提高劳动效率，用最少的资源输出尽可能多的效益。你可以和生产部门沟通，以一定工时为基础结合计件为标准，做几次试验。多次试验后，如8小时平均一人生产1000件，然后根据实际情况高出不同的比例给予相应的绩效奖励，但是低于一定比例，就要给予相应扣罚。若简单的以计件来算提成的话，部分人就不会太过于去计较了，这样就会降低劳动效率。当然这里的绩效计算基数，可以以基本工资为标准进行计算。有了奖罚，员工会更加拼命，至少谁也不想被罚钱，都想得到更多的钱。

Doris花花

暂时对绩效这块儿不太熟悉，之前公司做的也是基于岗位流程和岗位价值的薪酬规划。
0 i2 N' I# `' h) o但是常务副总提出的工时定薪，感觉还是合理的，也非常有可行性。

shxhrzzh

各个企业都有自身的特殊情况，做绩效考核体系不是我们HR认为是什么样的，而是制定出来的绩效考核体系真正能够帮公司提高效益！
$ p& ?; O2 h5 j6 g还有你只是去应聘，没有必要为此争的耳红脖子粗，应聘，只是看互相合不合适，认不认同，认同即合，不认同即散，如果面试都这样，以后谈何容易合作？

萧萧的房子

像一般工厂尤其是流水线上作业的员工采取工时定额管理制度还是比较多的吧。楼主所说的 “阶段性工作完成情况考核”与这个应该还是大同小异的吧

李本仁

骚年，理想是理想，现实是现实。方法很简单，把你的理想和领导的要求严密混合！！！弄个比四不像好点的体系，试运行吧。具体内容就不说了

会飞行的草

对绩效这块儿确实不太熟悉的，但是以前我们公司的绩效确实有这样做的，一线工区的就是以工时定额为基础的。相信还是有方法的吧