这种类型民营企业，如何发展下去？

习相远

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4 ~& z' ]" j2 ~9 A2 v       小规模生产型企业，一百多人，公司工资普遍较低，人员学历普遍不高，公司流失率很大，但也有5%的人能长期留在公司，公司总经理管理着11个部门，每个部门只有主管，有销售订单就生产，每年也能销售两千万左右。 公司没有目标、没有计划，只要总经理决定了就执行，但唯一的考勤制度执行的挺严格。碰到总经理很忙不能审批的事情，就等着。效率很低，但员工压力不大，总经理还是平易近人的。 这样的民营企业，下步如何发展？

anne安丽

很赞赏楼主为公司着想的精神，建议你观察一下，如果总经理每天都有很多事情做，很操心，那你就将你看到的问题以及解决途径递交上去，也是帮公司走上正轨。如果总经理不是太操心，生产比较正常，那你也别替公司担忧。

诚实007

公司下一步怎么发展HR不用考虑，多考虑自己的本职工作就OK了，HR多考虑怎么合理安排合适的员工让公司的工作效率更快，或者为提高工作效率精简一些岗位、增加一些岗位

白头熊

有点多虑呀！

黄然星辰

我是来学习的。。。

超逸绝尘

给钱合适就好好干，不合适就找更加适合自己的平台。
8 a8 W, b( R5 t) R# ?" d发展的问题，老板心理比你要有谱的多，因为他了解的资源，和宏观要比你现在多。

somen

嗯。。HR终于站到老板的高度来考虑企业战略性问题。

阿paul

公司成立多久了？在本地区行业内，企业规模、销量、利润和市场占有率都到达到了什么水平？
我感觉应该还在企业成长期阶段吧。
- c  H* s2 S1 H2 e$ a% B2 dLZ是HR？企业如何发展？是boss需要你给建议吗？那你家boss还真是高大上了
+ D" ~# Y* M. L你家boss真的要是清楚我上面的疑问，可能也就有对策了，企业管理是发展的一部分，对民企来说不是最重要的，也做不到最关注。相比较还是业务类更占主导地位。
管理方面（只说跟HR有关的）：
- E/ T) E' z0 Q* c+ ~4 W& T1.组织架构：重新设计吧，100人就11个部门，有必要吗？合并、放权，boss管不过来的应该外聘职业经理人。
6 x" o" F% H1 H2.招聘：离职率95%，不太可能吧。生产制造型企业都有会离职率的问题。结合自身想想办法吧！提高薪酬，完善福利待遇，工作环境......
3.培训：这么高的离职率，一线岗位总是在新人交替，培训做不好，哪能打到理想的产能。
6 E: r8 A* J+ {! j' O4.员工关系：离职人员多，手续、流程是不是都做到位了？会不会有劳动用工风险？
5.绩效：这个真恶心，我不说了。

业务方面：
1.制造型企业，应该在成本控制方面应该更多关注。
* Y1 ], |& K* d: H( ]: ]* Y2.boss没钱，就继续深挖本行业产品
9 h# |  z! k4 u! I2 F3.boss有钱，可以考虑增加营业板块
4.完善产品上下游产业链

东风转南风

若HR真想帮老板的忙,建议:
1. 与老板深入沟通,了解老板心理想的下个目标(做老板的,不可能心理面对公司发展不关心,必竟有百多名员工);
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2.问老板想要实现目标,觉得目前公司欠缺哪些方面?

3.问老板希望人资部解决哪些问题?

4.回头理一理以上三个问题结论的方方面面,然后以老板希望的目标再来剖解,提出切实可行的方案来.
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% f: u0 @) v. }* D0 O5.拿着方案再与老板请示汇报,之后该怎么做我就不多说了.

值得注意的是: 做老板的最终得关注财务数据(负债表),所以,一切的解决方案一定要落实具体的量化数字.
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这项工作以项目形式展天, 是个高大上的项目工作,HR要具备运营角度的思维格局及对应的人力资源系统化知识.
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/ v( o, J$ G6 {3 c. P/ g6 @! u最后再说一点: 关于计划, 很多民营企业的老板只会谈笼统的总目标,具体分解到如何做,各部门负责人的能力可是很考验的,一般都做不全具体可行的操作型计划,所以也就常导致了多变化的书面. 这样的现象,我觉得对于HR是个好机会. HR可以协助各部门进行梳理各部部门的价值链(即流程),再根据现有人员能力的评估,结合财务的数据,不难分析出人均效益,从而量化的协助梳理各部门的具体操作方案.


还是那句话: 这些都是高大上的HR项目,HR的能力取决于能不能成功推行下去.

shanexu

这是比较典型的直线制的组织结构，适合规模较小、生产技术比较简单的企业。
没有最好的管理制度，只有合适的管理制度。只要企业运营平稳，这样的模式也正常。
我其实不太同意总是想着“做大、做强”的企业发展之道，每个创业的企业家的心里都有自己的梦想，只要他觉得可以接受的，就是合适的。