建立任职资格体系，需要注意哪些环节？求助！！！！！...

jssdwangdong

+ U7 c/ [7 |, y) i3 T- w% K本人工作背景：
3 D* a( k2 K; N/ _1 |1 Q       集团公司是江苏某三线城市汽车销售与服务行业（多品牌4s店经销商）龙头老大，现有职工600多人，下属8个子公司，2个分公司，经营区域横跨江苏、安徽两省。本人2012年接手该集团公司，人力资源部也是在12年刚成立，接手2年了，从制度建设到流程管控，人事基础工作有序开展，目前，计划从职位管理开始入手，通过职位分析，建立任职资格体系，继而带动人才甄选、培养、培训开发。在任职资格体系建设过应注意哪些细节？
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本人初步思路，通过职位分析，: |4 }/ x/ }7 U' x1 b0 D6 m / q0 z# D* t+ S1 j1、建立岗位说明书、任职资格体系、关键岗位素质能力模型。* a: w  b5 S$ t 2、通过任职资格体系和素质模型，引进人才测评，提高公司人才招聘工作质量。9 g  V( p+ S/ Z" C9 y1 T 3、进行职位评价，降原有薪资制度逐步过渡到以职位评价为基础的宽幅薪酬体系，解决目前薪资变动杂乱 4、通过任职资格体系，推进梯队人才建设培养，有效制定相应关键岗位学习计划和测评，推动关键岗位人员素质能力提升，以满足集团业务快速发展需要。3 C3 `, R/ T6 c 以上是本人初步规划，细节方面还应注意哪些环节？

果果1234

学习学习了，同意楼主的说法，任职资格体系是把利刃！

jssdwangdong

漫漫其路行 发表于 2014-12-28 10:51
# g7 l+ _7 u( o6 H. G8 L2 z7 h" \" {楼主这个先关键岗位的思路非常之清晰啊，感觉这么做是个路子。楼主也思考了很多呀，希望以后能够多多分享 ...

所言极是！

spcchenyue

漫漫其路行 发表于 2014-12-28 10:51
楼主这个先关键岗位的思路非常之清晰啊，感觉这么做是个路子。楼主也思考了很多呀，希望以后能够多多分享 ...

0 ^; B6 S9 t4 H% t2 w, C你所说的，我很赞同。我们经常说HR要熟悉公司的各项业务流程。大家都知道，但是怎么做，怎么达到这个目标就是大家要思考和实践的问题。

漫漫其路行

jssdwangdong 发表于 2014-12-27 19:50
感谢各位的建议，关于任职资格体系方面，因为我们是民营企业，让老板掏钱搞这个吧，老板是暂时舍不得，我的 ...

" |3 d" N7 `/ k0 y' J, D2 U# @5 [楼主这个先关键岗位的思路非常之清晰啊，感觉这么做是个路子。楼主也思考了很多呀，希望以后能够多多分享和交流。
+ b' M1 o) |4 ?0 W6 v  v统看楼主的这几个问题，包括任职资格体系他本身来说，感觉就是一个标准的事情。任职资格、培训、选拔、薪酬，我们一直在做的就是寻找一个标准，找到了这个标准似乎好多问题就能迎刃而解，HR的价值也能够得到实现。但是标准怎么制定呢？应该是需要大量基于实践的归纳，而且只能作为问题的核心思路而不是全部。所以这种标准大企业可以通过大量的同类岗位进行总结，并只作为一个基础的门槛，核心还是看业绩。而我们的企业往往没法做好标准的提炼，我觉得因素可能有两个：1、我们为了标准而标准，但我们对业务的理解太少，发动也很难，成了我们HR自己的游戏，2、标准的提炼应该是深层次的核心不变，外层的要随着业务不断更新，不是一个一劳永逸的事情，而是真正成为业务伙伴的赶脚。
1 K6 g+ q1 @( u2 M- e1 ^& X上面这些倒不是针对楼主的方法，最近读了论坛推荐的HR转型的一本书，确实有种感觉是HR做的好多事情从理论上说都是么有问题的，但是在基础地方或者核心目标上，和业务部门越走越远，这是我们好多事情做着不得劲的一个问题吧。
所以感觉培训、标准什么的都不难，如何发动业务部门来做，提供专业的方法，帮助业务部门领导成为人力资源的管控责任人，或许是我们的王道吧。

jssdwangdong

感谢各位的建议，关于任职资格体系方面，因为我们是民营企业，让老板掏钱搞这个吧，老板是暂时舍不得，我的思路是从行业标杆企业、汽车工厂（长安福特、一汽奥迪等）收集这方面规范要求，然后结合本企业特点，建立关键岗位人员任职资格体系，至于普通员工层面，工作量很大，这个放到以后计划中，先解决关键岗位问题（总经理、销售经理、服务经理、财务经理以及集团总部其它关键岗位），至于建立起来的标准合不合理，我认为，如果没有标准，企业就永远没有标准，标准可以自己先提出来，让市场去检验管理成效。然后再逐步完善，待企业有资金、有条件了请外部咨询机构，到时候再引入咨询项目，顺水推舟，把现有任职资格体系再完善。以上是个人见解，对于人力资源管理问题，也一直困惑我，
1、培训无的放矢，简单的需求调查有效果吗？开发的课件有针对性吗？
( d& @. F  v  d# \2、关键岗位人才的内部和外部供给甄选问题，总要拿个标准出来说话是吧？
3、现有人员是否符合岗位要求？拿的薪酬是否与能力所匹配？总要拿个标准去核算是吧？不然？如何向投资人解释？
以上是困惑本人多年的问题，书也看了很多，也许任职资格体系建设是解决上述问题的一个利剑吧。

qinxy2006

岗位说明书，任职资格体系，关键岗位素质能力模型，这三者之间我怎么有点混呢

Doris花花

楼主主要想了解的是任职资格体系建立中的关键和细节问题，但初步的思路却包括的岗位、人员模型、测评、培养等多个方面的专业化工作。
" U+ v! h  v' r5 b" n: r& K2 A* a. r从我目前了解到的信息来看，以上所有工作，中国大中型企业几乎都是请外部专业咨询公司作为第三方进行操作的，原因有二：一是以上都属专业领域，公司人力资源很难真正做起来；二是以上各项工作都牵扯到企业中实实在在的个人，会有诸多关系牵连，企业中人操作起来会很有障碍。引入咨询公司，保证公平公正客观专业。
公司刚刚为一个四川排名前几的融资公司做完岗位体系和薪酬优化，再进一步就是任职资格了。
8 ?; i2 F/ D: u3 G( R) E任职资格从最基础的岗位说明书起，如果公司发展得比较稳定，还应考虑个人知识技能、能力素质、绩效和贡献度几个维度，综合搭建形成的任职资格体系在三五年内都会比较有指导性。
插播小广告，楼主提及的几个范围都属于我们公司的核心服务，如有需要，可以下来联系合作噢。

漫漫其路行

任职资格体系呀，有段时间挺关注，不过工作中确实基本没接触过（包括合作过的一些企业中也没见到过。），且把凭空猜想的砖扔几块。
) t" ]( Z2 N6 }  u1、关于体系：楼主也都提到了，任职资格要发挥作用，是要和人力资源其他模块紧密结合的。前段来自于岗位要求，直接应用于培训和人员选拔，延伸于薪酬。任职资格有点是把员工和企业结合在一起的一个中心点的意思了，所以这个体系建设要出成果，个人感觉其实是对人力资源体系的一个建设或者重塑了。具体的案例虽然没有亲身见过，不过不知道楼主读过华为的人力资源建设没，对于任职资格体系的系统应用，应该算是华为人力资源的亮点吧。如果是整个体系的活，楼主要想使这番工作落到实处，可能就要慎重对待了。
2、关于建设：真心觉得任职资格体系好难做，曾经接触过中广核（国企中以管理著称），也是做的一团乱。反倒是楼主说的人才招聘、人员培训、薪酬管理这些问题，可以点对点的去提升。毕竟这些环节也是任职资格体系最终发挥效用的必要条件。
! L: I/ _% ^! n4 G+ b综合起来，我还是觉得企业直接做好任职资格体系很难，不仅在于这是一个需要积累的工作，还在于这里面涉及很多管理思想的冲击，是个人力资源体系的重塑。与其求全做体系，不如分头行动提升招聘专业性、建设规范薪酬体系、落在岗位做培训，但是本着能力为重的思路去做，等有了一定的积累，再去做能力模型、任职资格体系，容易而有成效。直接做任职资格，恐流于形式啊。
1 {! I2 X, N7 U# r以上全是个人基于各个模块建设的经验大扯特扯，没有任职资格建设的实践经验。不过前几天和宝洁、百度的同学聊天，他们的岗位说明书/任职资格也不是那么明确，更多的精力还在工作结果的关注上。