HR“绩效考核”应该这样做……

ssriu

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       我想，提到“绩效考核”这四个字，估计要有一大帮HR头要疼了。到底绩效考核要怎么做呢？打开百度一搜，一页又一页，各式各样的绩效考核方案会让你眼花缭乱。但真正哪个能够适合我们企业用的呢？我想，不管是华为、海尔，也不管是啊里还是世界500强的“绩效考核”，对于我们自身所在的企业而言，如果不适合，再好的方案都是“零”。所以说，“绩效考核”没有好与不好之分，只有适合与不适合之道，HR们不需要盲目的去争当拿来主义者。

       但是，我们很多HR往往是在接收到BOSS的一声指令后，在没有任何准备的前提下就开始推行所谓的“绩效考核”。连什么是绩效，为什么要推行绩效还没有搞清楚就开始盲目的闭门造车，到头来落个吃力不讨好，又里外不是人的境地的大有人在。

       所以今天想跟大家一起学习探讨一下，中小企业如何有效实施与推行绩效考核？

       一、什么是绩效考核？

       何谓绩效考核，简单的来说绩效考核就是对各岗位工作完成情况的一个考核验证，来衡量人才的优劣情况。

       二、为什么我们要推行绩效考核，他在企业中发挥着至少七大作用：

       1、明确工作目标和标准，让每个岗位的人员都知道自己应该做什么，要做到什么程度；

       2、提高员工的工作积极性和创新意识；

       3、为企业执行优胜劣汰提供可靠的数据支持；

       4、能够有效的掌握各岗位人员各方面存在缺失，为我们的培训工作提供了方向与具体内容；

       5、为招聘工作提供选人的依据，同时为新入职员工明确的工作的方向和目标值，给试用期人员是否转正提供了可靠依据。

       6、便于区分各岗位人员能力的优劣及岗位工作量情况，为岗位薪酬管理提供依据；

       7、为企业实现持续改进提供有利的基础支撑。

       三、那我们HR应该如何有效推行绩效考核呢？下面这个方法你可以做为一个参考：

       （一）我们在知道了什么是绩效考核，也明白了为什么要推行绩效考核和他对企业的作用后，我想你还需要了解，目前我们常见的几种在绩效考核过程中存在的问题：

       1、形式化大锅钣：主要体现在中高层思想不统一，抵触心理严重；各类考核基础数据无收集统计；个人与部门考核基本上都满分；

       2、考核内容与工作不对等（岗位设置不合理）：存在多做多错多考核；少做少错少考核；岗位重点不明确，分值设置不合理的现象；

       3、考核内容与考核指标不明确（是任务还是目标）：主要存在考核标准不明确；考核内容不合理和实施计划不适用的问题。

       （二）中小企业有效实施与推行绩效考核的10步走：

       1、组织培训，统一思想；（为什么要推行绩效考核）

       2、成立组织形成共识；（清除中高层管理人员的阻力）

       3、合理设定岗位与职能；（避免分工不合理，造成多做多错不做不错）

       4、确定考核与利益挂钩机制；（要双赢而不是扣工资的手段）

       5、分析、讨论建立KPI指标库；（综合性指标避免资源浪费）

       6、提取部门（岗位）绩效考核指标及目标值；（目标值阶段提升计划）

       7、提取岗位KPI绩效指标；（岗位关键职能指标）

       8、明确考核数据来源与时限及分工；（建立数据库，用数据和事实说话）

       9、用企业目标分解部门目标，用部门目标分解个人目标。（层层分解）

       10、成立绩效改进团队，明确责任及任命。（持续改进是终极目标）

       （三）需要重点说一下“绩效目标值提升计划”，因为他是有效推行“绩效考核”的根本。

       以下为某生产型企业KPI考核指标阶段提升计划图例：

具体指标	企业现阶段目标能力	初始要求目标值	阶段实现目标值	最终理想目标值
生产完成率	50-60%	65%	每季度实现5%的增长	95%以上
一次交检合格率	60-65%	65%	每季度实现7%的增长	90%以上
产能达标率	80-85%	85%	每季度实现3%的增长	100%以上
说明	此数据为企业目前的实际能力值    初始考核值设置需合理，在实际值之间或略高于实际值

       （四）必须组建绩效改进团队，他更是一把手工程。我们要通过绩效考核的评估，发现企业存在的不足点和改进方向。同时要协助员工实现岗位绩效的不断提升，鼓励员工实现自我提升和持续改进。

       绩效考核是一种管理手段，运用的好它可以让企业各项工作得到进一步的规范与提升，从而达到企业与员工之间的双赢。

推行它的首要责任人不是人力资源部而是企业老板。所以说：老板的观念和关注程度直接关系着这家企业绩效考核或是绩效管理所给企业带来的价值。当然，如果运用的不好，它不仅起不到规范与提升的目的，反而会给企业带来副作用。

       以上是本人的一点拙见，很多没有分解，有兴趣的朋友可以讨论咯。欢迎大家批评指正，一起学习，共同成长。

（作者：林泉）

ssriu

理解上有点偏差，不过学是谢谢你的提醒。

李本仁

ssriu 发表于 2015-1-9 10:05
亲，绩效本身就包含了：目标管理和KPI管理，要做好必须是一个结合。
# e6 n" m& v* {1 x% W4 A另外：何为绩效目标值提升计划？这是 ...

只是建议何来拍砖？
MBO、KPI、CPI之类的东西做出来最终的目的都是一样的，是为了公司的前景。但是，这些东西之所以分得开，是它在日常运行当中所关注的重心不同。绩效目标值提升计划，这个东西本身是个糅合了MBO和KPI为一身的东西，以MBO的运行原则来运行的KPI，你去实际试试吧，祝你成功。
提前告诉你，不会有结果的，脱离一线的东西来和一线做考核，玩命也不出成绩。
8 M/ J; I) [) y# }* ?) U另外，BOSS如果做HR的工作的话，要和他说你越线了，这是我的工作。老板的支持就是HR做老板工作的结果，而不是做到最后老板去做HR。
到此为止，希望对你有用，今天闲来无事和大家探讨探讨，但不想和大家吵。

ssriu

李本仁 发表于 2015-1-9 09:56
再补充一句，楼主的那套，大道理还可以，绩效目标值提升计划，这是个什么东西？这不是绩效，MBO和KPI都搞混 ...

/ l' E: b3 k# E+ k亲，绩效本身就包含了：目标管理和KPI管理，要做好必须是一个结合。
另外：何为绩效目标值提升计划？这是一个实操而又容易落地的策略，你可以好好理解一下。
! d1 h7 K6 B5 D- t, ~: X还要纠正一下，BOSS是公司最大的HR，如果老板不重视，不支持，你一个HR啥都别想干。至于说，你如何让老板支持你，就需要我们拿来数据，用数据让老板认同我们的计划，支持我们的工作。
2 U7 g0 i6 s: Z7 \( \6 g
/ z1 s5 C2 `8 j欢迎再次拍砖，谢谢！

李本仁

再补充一句，楼主的那套，大道理还可以，绩效目标值提升计划，这是个什么东西？这不是绩效，MBO和KPI都搞混了。当然这个现状在HR业界很普遍。
另外推行绩效的首要责任人是HR不是老板，老板也是HR工作的一部分。

李本仁

绩效考核，从头做的话工作量还是很大的。一家公司根据经验，每个职层的绩效单独做大约需要10--15天时间。职层越多，根据关联性时间可缩短10%--60%。
& ^% F4 a2 a4 A$ {: ~' }绩效考核先考虑做绩效库。绩效库的做法是，第一参考同业标准，第二考核哪个层面就与哪个层面单独沟通，第三沟通上述层面的实际管理者。
7 K! g, c" U: g7 ^$ d/ `绩效标准的做法是，与上述层面的隔级管理者（根据实际情况自我调整）沟通。
做绩效的出发点是激励员工，具体方法自己去找到处都是，绩效的技术问题我已经说了。那么做出来的东西一般大方向上就不会错了，小调整是个必然步骤。一套绩效出来之后，如果发现70%的工作是在做调整，那么说明你的工作是有意义的，低于70%很多的话，这套绩效很快就成垃圾了。
HR忠告，想做绩效就不是一群领导坐在屋子里完成的，做谁的绩效谁就有发言权，如果这一点搞错了，后果自负。

hxf731

不错
但是如果能提供一些岗位的绩效考核指标更形象了（例如：QC、班组长、供应链、生产中的各岗位）

spcchenyue

Alexaib 发表于 2015-1-7 11:11
, z1 V9 U9 p; T3 u我目前所在的公司今年刚开始做绩效考核，每月一次，考核指标一刀切，事后无反馈和改进，感觉意义不大，而且 ...

哈哈，如果这样还不如不做。

spcchenyue

文中的诸多观点和看法我都很认同。
7 [, ?( |8 h* T/ y我提两点：
一、既然是一把手工程，首要责任人是企业老板。如何取得老板真心的支持，或者老板真心的推动，这就是大家要做好的。正如我知道这个事情是这么个搞法，但是老板不感冒，也就没办法了。

二、公司的绩效考核氛围。正如文中所说。为什么有时候绩效考核高不成器，没有收到应有的效果。所以如何营造积极的正确的绩效考核氛围，让公司的每一个人知道绩效考核，重视绩效考核，参与绩效考核。也就是我们要好好做的事情。

Alexaib

我目前所在的公司今年刚开始做绩效考核，每月一次，考核指标一刀切，事后无反馈和改进，感觉意义不大，而且员工积极性不高。楼主所提的误区和缺陷都存在，只是公司在这方面暂时不想做改进，只能边做边看吧...