员工对于定级、定岗、定薪的异议

小差火

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解释一下大背景：
2 B8 ^: ^1 q" v       我是2014年初来到这个公司的，民营企业集团公司（涉及金融、房地产、旅游酒店、农贸）在我来之前，各个子公司的老总独大，没有系统的人力资源管理，以至每个子公司的薪资比较乱（不公平、没有统一的说法、加薪不合理等等），公司人力资源基础薄弱、组织架构混乱、部门职责不清、岗位职责不清、部门间推诿扯皮现象严重（举个例子：财务部门老总通知一名网管（网管隶属于人事行政部）来报到上班、A部门的老总要辞退B部门的员工等等类似的问题）。来接手之前，我的前任是自动离职的（没有交接，没有手续就跑了）。3月份罢工（公司单方面取消员工的绩效奖金—其实是员工年薪的一部分），5月份罢工（子公司领导承诺的加薪没有兑现）等等问题。处理罢工等员工关系问题后，我的思路是想先完善人力资源管理基础，比如架构、岗位职责等等再动薪水，但是该集团公司已3年没有系统调整过薪水，甚至有人5年薪水都没有动过，所以新任的董事长要求先动薪资。
       虽然不大符合管理逻辑，但是符合公司实际状况，所以在集团人力资源总监的指导下，在2014年8月我配合完成集团定级定岗定薪的工作，程序是子公司老总给定下属人员的工资总额，我们按照总额反推薪资级别、岗位级别，因为老员工长期没有加薪，而市场上招聘的新员工，工资又不低，出现了如下情况：
      同样是保安，新员工这样反推下来，是B级，老员工是C级，但是这不是普遍现象，按比例来讲，只有10%。问题如下：
      那么老员工就问，为什么他们是B，我们是C？现在的情况是两难：
1、说明子公司老总定的，员工一定会去找老总；
2、说人资部门定的，那我们要拿出依据，我的依据就是部门老总拟定；
0 h+ [8 r- p7 T以上，在没有岗位评估及绩效考核的情况下，就动薪资本来就不符合逻辑，那么在这种情况下，我该如何运作，才既不得罪各个子公司的老总，又能在不增加集团总成本的情况下，给予员工合理的说法，让他们信服呢？

大特南克斯

，岗位评估也是可以简化的，不必被“标准”的程序和方法所束缚

somen

先不说得罪不得罪子公司老总的问题，关就老员工与新员工同岗不同级、不同薪这就很难说得过去。我觉得这次涨薪幅度不应该太大，主要是完成董事长觉得3年、5年没涨工资这一事情，可以算下这10%的人都拉平，在总额上降低，看下增加成本会有多少。
: y. t( K3 D. l% R% c) x" |4 p拉平后可以增加工龄工资、绩效工资这块，尤其可以加大可变动这块工资的比例，为后期的完善体系后做好准备。
2 C# K$ h/ G  g) n这过程中一定要初步分析出关键岗位、关键人员有哪些，别让这些岗位、人员出现调薪后大的波动。另外得看董事长对于调薪这事件的支持力度。
可以让你们的总监与董事长充分沟通，分析厉害以及预计可能存在的风险。
6 _% J0 u3 V) B, s& u, g加工资对于各子公司的老总来讲肯定是好事，就看咱们人力资源部怎么与他们配合把事情做好，借这个机会树立起地位。

erguotou92

楼主太有才了，写出这么好的帖子
P2P网贷
继续加油。。。

金蠡

2 q. }, P" H5 Z4 r5 ^* [* B9 I; T复杂问题简单化。按照楼主的描述：
- q. l. D, @) U) O' ]+ b+ a( ^8 W1、你们要调整的是岗位工资，与绩效考核无关，只与岗位评估有关。（如果你一定要与绩效挂钩，那是“自讨苦吃”，你懂的），
+ l8 E5 C' z. r
2、内部工资调整，是“补旧账”，暂时还谈不上考虑外部竞争性。
$ y  w) h$ @9 h4 d
7 W: z1 A/ V! g* |4 ~% Y/ y2 W4 d3、楼主要解决的问题是“同一个岗位，工资不一样”，而不是岗位之间的工资差异合理性问题，因此与岗位评估也无关。

4、根据楼主的叙述，我理解，因为老员工一直未加工资，所以工资低，新员工招聘时定的工资高，造成按原先的工资定工资级别，新员工高。是这样吗？

5、如果是这样，那为什么要按照原先的工资去套级别呢，一开始就应该按岗位套级，同岗同酬，工资高的少加或不加，工资少的多加点，这样就不会有现在的矛盾了。
# ?3 J$ K) Q/ K- i- w' ?- w
& X+ y' l' J6 x/ p0 s2 X- Q; m6、就我的经验，你之所以没有按照岗位定级、定薪，可能是因为两者差距太大，以至于无法拉平（工资总额不够）。我曾经碰到过类似问题。还有一个可能是，原先的工资太乱，低岗位的工资可能比高岗位的还高，所以无法按岗位定级别。

( a( O- N6 y4 f* }/ N( f+ J7、然而，你还是应该按岗位定级，工资高的可以不降薪，但级别仍然是C级，与老职工一样。争取通过以后的工资调整逐渐拉平。如果你把新员工级别定高了，就永远无法做到同岗同酬。

8、在同为C级的前提下，而且又无法一次拉平的，一是不要公开具体的工资数，二是公示每个岗位的级别，三是如果真的知道了工资差异，可以从劳动合同上解释，说明合同定下的工资不能随便变更。其实，如果老职工以前就知道自己的工资比新职工低，那应该是有心理准备的。

6 C* \6 o$ U+ j5 N/ ?7 @3 x以上完全依据你的叙述，也许理解有错。（抛开具体的这一问题，从整个工资调整来说，岗位评估还是重要的，但仅从内部一致性来说，并考虑你们的具体情况，岗位评估也是可以简化的，不必被“标准”的程序和方法所束缚）
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超女战士

过程总是要的，今年我单位重新做了定岗薪资的体系，现在开展的还算顺利

笑笑豆

以我的工作经验.工资制度类的工作,人力资源部不能直接面向基层.
1.组织各部门领导培训工资政策.
2.员工关于工资政策的诉求和反映,在部门内先行解决.
3.突出问题,由部门领导与人力资源部沟通后系统性全面解决.
6 J0 y  e) X+ {4.既然要改革工资制度,就要有魄力推进,得罪人只是人际问题,不是工作问题.

spcchenyue

那应该是绩效考核结果没有很好的运用啦。高层意见不一，态度强硬，HR话语权不足，很难做的啊。

李本仁

妥善解决的话，必须去做沟通。民营公司各子公司有时候会互相推诿，所以必须总公司牵头做这块。怎么样具体做的方式方法有很多，至少你得有一套思路，没有对错的概念。10%闹矛盾，已经很不少了。

spcchenyue

撒哈拉之梦 发表于 2015-3-11 00:31
& L6 F( H9 d8 O! J. C  A1 r, b既然是高层意见不统一带来的一系列问题，可以考虑向主管领导建议召开高层的专门会议，定基调。会上可以充分 ...

我觉得这个建议很可行哦。找到问题的关键地方。