新集团企业人力资源工作开展思路？

秋露

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各位大虾：
        最近一些问题正困扰着我，理不清头绪，求助中人的同仁给点意见。
$ P/ z% X/ K% C3 X. Z2 Q9 K& z        我新坦一家零售民企，入职不到两个月。我之前也曾在一个大型民企制造业做了七年的HR，所以对于我来说，民企的问题及关系等并不陌生，也觉得能够理解。所以我想说的不是民企的问题。（请原谅我也没什么逻辑性了）
- \9 h; V, ]- q       这家企业是一个大型零售企业，创始之初是几个合伙人到处开店，然后到当地开公司，发现到现在有十几个分公司，几十家店。现在合伙人拥有这么多的公司确没有形成集团控管的模式，所以目前开始建立集团总部的架构及职能。之前的各地公司都是各自为战，股东对各公司只有财务的控管，其它都是自由发挥，从第一个店到现在也有十几年了，所以很多习惯已经养成。现在股东要做规范化管理，要收权。事实上也是在业务拓展上遇到了瓶颈所以才有此规划。现在我是新建总部的HRD，我们新建了总部的人力资源部。现在核心管理层有七八位，主要管理者有三四位。他们之前通用是多年老友或兄弟、亲戚。（请恕我描述比较散乱，因为今天头脑不太清楚。）
( W& B( B; T% _* g       对于这样的现状，推人力资源管理工作有啥好的思路和建议，呈请各位指点！

我的老婆叫小燕

确实是的，新到任的人事经理考虑最多的融入公司的问题，也就是活下来的，遇到太多的HRD一上来就改革，半年或者一年后灰溜溜的离开，连个散伙饭都没有人吃1

秋露

各位大咖！上次发起这个话题就没有关注了，不好意思，是忙的头晕了。
5 j$ Y( A, T& ]% k  ~- q现在我在这个公司已有4个多月时间了，这4个月公司动荡很大。清理了几位中高层，另对几家公司重点进行了管理改善。一共十几家公司没有办法全面推开，所以我们重点试点了三家公司，分另为三个事业模块的一个代表公司。
客观讲难度很大。这三家公司都是与总部在同一个城市，而且业务量也是该事业模块体量最大的。所以我们采取了试点推广的形式。三个公司业务不同，管理问题也差异很大。我们前期遇到最关键的一个问题是三个公司的老总对我们的介入其实都是表面配合，实则排斥的。原因很简单，我们的介入会让他们束缚手脚。之前的问题也都会暴露出来。所以，他们的排斥我们也是理解的。接下来就是方式、方法问题了。
我采取的策略是，低调、弱势切入。前期的态度是是帮他们干活，帮他们解决问题，涉及到具体问题的解决是跟分公司老总共同讨论确定，如果意见有极大不统一就先放一下，如果差异不大就先妥协。这种方法看起来HR很憋屈，但实际效果还是可以的。最起码一家公司我处理掉了十多人，还有一家公司老总的强势管理方法得到明显的改善。还有一家常务副总裁分管的公司我放在第二步做。三家公司以这种形式切入并做出改变后，用模板向其他区域推行。经过验证与改善后的管理机制会更接地气，所以先低调试行，再强势推广，逐步收权，逐步强势。
欢迎大家多多研讨。

秋露

俊汐 发表于 2015-5-22 16:17
5 M& Y# Q/ S8 n: S; s) B" d. }试问楼主是想建立总公司和分公司的模式还是母公司和子公司的模式，两种模式的架构和职能管控上时有本质区别 ...

5 Y- R7 m( v) {# u9 e3 r- r是总公司与分公司模式。

plm728387693

企业成长控制的核心

滴答滴答雨

看楼主的经验很丰富啊

spcchenyue

yaoming3 发表于 2015-5-27 16:48
7 x/ w7 o, U' k  ?) _时间是我订的么？时间充裕可以建帝国大厦，时间不充裕只能建个茅草屋了。 ...

哦，原来是这样啊。

yaoming3

spcchenyue 发表于 2015-5-27 16:17
2 C. w) W9 i3 J) ryaoming版主觉得大概需要多久时间就可以搞定？

时间是我订的么？时间充裕可以建帝国大厦，时间不充裕只能建个茅草屋了。

spcchenyue

lyl5357157 发表于 2015-5-26 11:36
1 ]( P  ~) x1 C前面有位讲的很好，这个是集团管控的问题，先在集团层面理清集团的发展战略与定位，再有针对性的对区域进行 ...

) _+ Z& ?8 k" t& ]  J专门机构的人员配置还不能太低。不然这种工作估计比较难以推进。

spcchenyue

billy.liang 发表于 2015-5-26 09:56
& d& L! J. f5 X; ]  P由多头控股的企业，只能祝福楼主了，老板太多，HR负责人大部分就是“易损件”！
希望是历经磨难后狠下变革 ...

是的，决心很重要。