【转载】什么样的人适合做HRBP？

企业太学

欢聚时代人力资源总监，曾任阿里移动事业群UC浏览器广州HR负责人，16年HR经验，11年互联网行业经验。

" @- ^% ~* s% E* j! o7 a

7月3日，学道家塾社群主要就HRBP方面的内容展开了激烈的讨论。HRB对企业内部来说已经成为一种不可逆转的潮流，塾亲们也纷纷就此提出了自己的见解以及实际案例，随着对问题的慢慢梳理，大家讨论的内容也逐步深入并具体化。

1 I; o& y2 m5 b0 ]2 a

当晚8点，欢聚时代HRD黄勇健老师就白天塾亲们提出的观点以故事的形式作出了生动有趣的分享，帮助大家对HRBP有了更加深入的了解。

( V) E1 M/ h9 F: m
嘉宾观点一：HRBP的定位及选人

1.@张云渊:我比较想了解的是，在尝试BP模式的过程，BP的定位一定是不断摸索不断改进，从混乱到逐步明晰的过程，基于什么场景决定实施三支柱，过程里面踩过哪些坑，如何拆招如何改进的？

2.@张云渊@谢莹：苦恼于没有那么多适合做BP的HR，不懂HR做不好BP 局限于HR也做不好BP……

" c4 f$ e' M$ T" A! m

3.@Jane-SCC:选人非常重要。BP就相当于一个HR经理，既要理解业务，也要有一定的专业性。既要对业务部门有影响力，也要有原则性。这也是我们先选择试点，谨慎设置BP的原因，成熟一个放一个，力求一炮打响，而不急于求成。

针对以上问题，黄勇健老师首先介绍了自身经历的一个BP尝试：

故事链接①
6 o' I9 ?0 N8 \4 ^! `' T

2011年初我进入UC，当时我和另一个合作伙伴一起推动了这个转型，在UC试验了大概两年零四个月的时间。在我个人看来，这个转型首先要面对的问题是究竟应该选择什么样的人来做BP。

最初我们是从招聘经理里面选了一些人。对此有两个原因：一是招聘经理对业务的理解，作为一个招聘经理，他需要了解用人部门用人的方式；另一点是因为与用人部门接触较多，招聘经理具备了销售的特质。

我们的做法是通过BP定期在部门间导向和拉动整个业务和服务的发展。刚开始每个月会有招聘经理或BP专门负责了解业务部门的需求，把这些需求收集回来之后做成《产品经理需求分析》。详细分析我们要做的有什么，必须要先做、做好的有哪些……

通过这个过程我们发现，有时候过去我们认为没有需求或问题的，通过梳理之后发现存在很多问题，这个时候我们突然变得很忙，在工作中连续迸发出一系列的问题。

9 P0 A5 |4 c/ f

在这种状况下，我们选择继续深入的方式来应对，也就是说属于BP领域的重要的事情要尽量把它cover，当他们需要后端资源的时候我们聚集力量来以项目的方式去消灭掉问题。通过一段时间的适应，后来包括大家的意识、工作成果以及口碑等都成功地出来了。

" ~* C' q% ]; |- H

究竟什么样的人适合做BP？第一一定要有销售的特质，所谓销售的特质就是说要了解客户的需求、客户的诉求，具备沟通人群的能力；第二就是平时做项目的时候拿结果的能力很强，也就是说具备对项目的执行能力、能够搞定高端招聘的人。

为什么强调要能搞定高端招聘的人？因为我们发现对互联网的HR来讲如果搞不定高端招聘，其实是很难跟业务部门建立信任，也很难得到业务部门的支持；而且高端招聘能搞定在业务部门就是能树立战功，哪怕你别的PPT都不会做，只会干这件事，其实已经够了。

所以我们早期的价值点就是你能把人的问题搞定了，这是一个持续价值贡献的非常重要的基础，所以我觉得如果你搞不定高端招聘，这个BP是不合格的。

% @$ Y( {: ~8 C6 `; t故事链接②

3年前我在UC，当时我们要发起一个新业务——手游的道具交易市场，当时在业界极少有公司在做这一领域。

5 G9 ]# K- \4 h/ X) K, K

实行初期，我们和业务部门反复讨论我们需要的人到底在哪里，最后我们锁定了当乐（当时一个手机虚拟道具交易公司），最后找到了当乐手机虚拟道具交易的发起人——一个退伍军人。

+ V" G, C9 I; c

这个退伍军人玩手游水平很高，后来他发现自己游戏中的道具可以卖钱，于是他开始创立一个交易市场（网站），这个平台在初期就获得了大量用户。

: I$ H9 f$ p! R$ h3 z9 |

随后当乐的老板找到了他，并把他请来公司做道具交易的商城，可以说整个当乐的道具商城就是这个军人做起来的。

; k- v/ V$ E) R3 X3 H

几年后，整个当乐的团队逐渐壮大，这个军人因为个人沟通能力较弱的原因不再主管这个团队，而且正被公司逐渐边缘化。

5 g: J+ i6 r5 X; x( g4 e# ?' w

我们辗转找到他之后，费了一番功夫终于邀请到他的加入。

: b. H+ V' x+ j* k9 d1 p. c. X

这个例子说明的是搞定高端招聘其实是一个价值发现的过程。当你要吸引或留住一个人的时候你就要发现他的价值，并且让他自己对其本身的价值有一个强烈的认知，这是非常关键的一步。

. X% w$ ]% s; s" \5 m

当他对加入我们公司产生迟疑的时候，我们进行了一次长谈。我们分析了他在当乐为什么会发展到当时的境况，同时对他个人的长短板作出了分析。我们明确表示如果他沟通能力方面的缺陷不能得到解决的话，那么他在当乐的历史可能会再次重演，而我们能够给他提供一个提升的平台。

4 a- Y# d1 x  y3 K& P

这个事件是UC交易猫（手游道具交易市场）取得成功的先决条件。同时也说明当一个BP能把类似事情搞定的时候，业务部门自然就买你的账。

所以人力资源供应链的一个关键是我们要学会怎么去“抢人”；另一个则是当你的人要被抢的时候，你怎么把他留下来。

. ~6 s% ?& y# ?# t$ @) D4 [2 d* ?嘉宾观点二：建立与业务部门的信任
0 i+ H' Z: i$ x

@Jane-SCC：首先需要建立信任，信任要先通过一两件亮点工作建立。

对于BP怎么和业务部门建立信任？这里我以反面视角来说明：你可能通过一两件事毁掉你与业务部门间的信任。

% y- Y2 m7 J+ `& `+ ?5 p8 g1 R9 F
  H2 M* z- c6 A) a故事链接③

因为业务的调整以及对战略格局的考虑，公司决定将两个规模约500人的事业部团队合成一个大team，也就是进行一个深度的整合。

5 H% |5 o" G- {1 O5 A

在这件事情上面，由于BP的前期工作没有做好，所以当时上司对于我们能否掌握好这个大的团队是存在疑问的，我们当时也有很大的压力。当时面临的问题是：A、B两个团队最初都有HR团队，当A团队和B团队融合之后，A团队的老大成为了整个大团队的老大。而这整个过程里面就出现了“真空”，也就是原来A团队的BP可能仍习惯于过去的某些模式，突然的变化让他没有意识到下一步该做什么，这时候事情实施起来就十分被动。另一方面，也因为跟领导之间的沟通不够紧密，最终导致事情的发展出现了很多问题。这个时候我们跟业务部门是存在一种不信任感的。

嘉宾观点三：解决问题是关键

1.@张必成：HRG也好HRBP也罢，都不重要，重要的是能否真正帮助业务部门解决问题。我觉得弄清楚解决问题本身也是个专业的活。

2.@袁成磊：BP不能只做翻译，只做翻译的BP不能建立影响力。

) M1 @/ Q8 ^- a+ V, Q$ C; [

3.@私密塾亲：派过去的HRBP不知道如何挖掘业务部门需求，而业务部门认为派来的人能力不强，没法给我提供解方案。

不管是HRG还是HRBP，如果不能挖掘需求、提出解决方案，最终是无法形成影响力的。

故事链接④

延续上面的例子。当两个团队整合初期的沟通、整个OA的调整、人员的优化都基本做完了以后，我们计划在干部上做一些动作，随即我们找到副总裁推出了我们的方案。

  o& K* H2 _( I% l! j. O

听完我们的方案后，副总裁表示不解。他问我们，“为什么要做这件事情？哪一件事情是现在最重要的事？”，副总裁说：如果你们不知道现在最重要的事情是什么，那么这个方案现在没有实施的必要。

通过分析我们认为：目前整个背景做了很大的整合调整，在这种状况下，老大肯定也看到了很多问题，而这个时候他要看BP团队对此的判断是什么，是否可以把这个1000人的团队交给BP，其实这也是对我们的一种考验。

2 _2 F, ~! x( E1 R

经过研究决定做一件事——挖掘需求。我们几个BP同时行动，在一周时间内访谈了六十多个干部。我们去了解他们需要什么，他们遇到了什么问题，我们应该怎么解决问题……我们将访谈内容做成了列表，随后就表格反复讨论归纳每一个团队每一个部门的共性是什么，他们的问题是什么，每个问题应该怎么解决，同时也要确认我们访谈得到的信息是否足够客观。

# b8 Q$ }$ _, h' ?0 `

通过这个过程，我们得出一个提案。在向副总裁介绍提案的时候，我们发现副总裁当初的反对好像不那么强烈了，这说明我们已经找到了正确的方向。这只是对需求的一个初步挖掘，有些还需要进一步去探索，但是我们做对了第一步。我们发现了几个非常显性的问题，同时得到了老大的点头认可，接下来我们立即投入到消灭这些问题的工作中。在此过程中，我们得到了积极的反馈，这也反映我们的判断是正确的。

/ G1 ~0 T+ ^# ]9 c

这个案例说明挖掘需求的重要性，当老板不表态的时候BP应该以什么方法去挖掘需求。当然其中还出现了很多其他情况，这些小插曲都是HR展示专业性、取得老大信任的机会，机会如果把握得好，你就能证明你自己，证明你值得成为他的partner。

3 }! R7 C4 E6 X" ?9 s嘉宾观点四：服务老板

1.@凌珊：谈到这里，感觉就是警示我们HR莫要闭门造车或者自娱自乐。

2.@凌珊：在选择解决方案的时候必须与业务领导达成一致。

4 l1 S  j; G: E! s2 N) w5 _- G

3.@黄勇健：指令和需求本质不同，最终还是要服务老板。

. `7 V0 }! Z9 V1 I

这里我要分享的内容是服务老板。

: Y! w, Y$ Q; {, S. f$ J

怎么去服务老板或让老板觉得BP是有价值、可信赖的。服务老板的关键是你要知道指令和需求是不同的，如果说老板的指令你都不去思考而是一概执行的话，这是非常愚蠢的。

4 I2 t) D( S4 w4 o3 ~故事链接⑤

当面对团队的人员流失过快使其发展陷入瓶颈时，对此老板下了一个指令：把现在关键位子上的人调开，让下面有权的人上，但是我们把这个指令否定了。我们认为在这个时期点这一举措是非常不合适的，因为当时整个团队面临着士气低迷、人员流失、正在整合等问题，在这个时期进行大规模的人员调动是不合适的。

! h% D  }9 N* q) X; J6 K

所以你要透过老板的指令去看指令背后的东西，其实我们的宗旨都是为业务好为团队好，如果将老板的指令放在这样一个背景和目标下有冲突的话，你就要仔细想想了。有时候老板会因为突如其来的一些想法下达指令，这个时候我们要敢于跳进老板的思维去陈述事实，跟他理清可能产生的路径，以及怎么现实地去选择，然后改变他的一些指令。

另一方面，老板其实也在考验HRBP。

! Y' @( z9 ^& ~/ S7 y, C) g- B故事链接⑥

在我们当时的诊断报告里，有一些关于技术team的突出问题。当时有一个高级管理干部提出了由于HR的访谈方法不对，随之暴露出的问题会干扰管理者的判断，这是一个不靠谱的东西，而老板把这个信息传达给了我，想看看我对此有什么反应。我当时根据他的话提出了几个问题：一个问题是我们通过访谈发现某个团队的leader不合适，因为过去一年他流失了十几个人，那到底是不是真的不合适我们不确定，于是我们跟老大提出了这个问题；第二个是关于一个空降领导，当时也有人说我们当时考虑的风险是错误的。

对此我们认为，HR本身是有责任去提示风险的。风险跟问题不同，风险可能变成问题但不代表它现在就是问题，在这个过程中间我们和老大有一些尖锐的意见交换，我们保持了基于事实、基于专业的判断，最后老板肯定了我们的做法。

+ k- X( S  A* S& @8 D* Z' Q

这个事例也说明：有时候我们基于事实、基于判断的逻辑框架是需要去坚持的，只有坚持才能证明你的专业性，同时在老大眼里对你形成一个刮目相看的感觉。

“土招”分享
+ J+ _1 ]( A- @- E6 z
( p6 y# j$ k" s5 r; {顾问式BP土招——复杂BP问题处理11步法：

5 ~9 n2 [/ f, }: ]' ^$ u

1、调研需求（问题初识别）

2、问题论证与再定位

3、由上而下管理场景对表

4、聚焦关键相关群体

5、逻辑判断和问题生成器

6、穿墙式事实求证

7、逻辑整合和上下校表

8、取得一致共识（问题本质共识、可行性与关键路径共识、权责定位共识、风险共识）

9、取得授权和资源支持

10、项目驱动，结果必达

11、总结与反馈闭环

% Q. b+ {( ]; r0 _+ f

当我们进一步去深入定位和解决问题的时候，我们发现有一些复杂的问题不是每个BP都能解决的，下面以一个实际案例给BP团队分享我的一些解决问题的“土方法”。

故事链接⑦
1 a$ _: V8 C& L

我们发现一个核心团队的人员流失非常厉害且士气不高后，为了进一步了解问题，我让两个BP去深入做定位，然而最终他们得出的结果并不是我想要的。

( P- N# ?. j5 ]$ T4 M3 ?

首先我发现他们的调查报告没有得出结论，此时我意识到一个非常重要的点——场景。他们缺乏对场景的定位，这个场景也就是上面十一步法中的第三步，即怎么去上下对表看管理的场景，他们没有去看老大在这个问题上的判断是什么，一些关键leader的基本判断是什么。

这些信息的缺失导致他们失去了主线，为什么老大对这样一个重要问题的判断在我看来是很关键的呢？首先如果老大对这件事情做出了判断，那他的判断一定是应该充分重视的，原因有两个：一是因为他站的非常高，他能看到一些更有价值的东西或者因为他的经验所以他的判断更具洞察力所以我们应该去倾听；第二假如我们没有倾听他的判断，如果我的解决方案和他的判断有冲突的话，后期执行的难度将非常大。

上下对表的过程实际上就是我们要看管理层里面上中下对问题和本质的判断是否一致。如果上中下是一致的，但是我们HRBP团队没有很好地解读里面的信息，也将导致我们失去正确的判断。

# C* L8 f" v" I( M% q

另外一个关键点是有些BP不知道怎么做访谈，他不知道找哪些人，不知道怎么提问，没有敏锐性。实际上你的访谈对象应该是与问题相关的最核心、最典型的群体，把他们放到管理场景里面，再通过逻辑设想我们的解决方案要针对的是哪些人，他们可能会有什么反应，中间的逻辑冲突可能是什么，所以我们要反过来去构思我们的提问。

8 @* h4 H) v' D

当我们有了这些准备，我们就可以进行穿墙式的访谈和了解，来证明上面场景里那些领导的判断是不是有事实基础的，来证明上下逻辑以及我们本身的判断是不是有事实基础的，然后看两者之间能否发现一些冲突点。

通过这些过程后我们就实行第七步——理出里面逻辑关系的本质，放到管理场景里面去看问题，得出思路后再和上司沟通。

第八、九、十步实际上是一个核对和取得共识的过程，通过这个过程我们发现这个团队一个显著的特质就是流程的成熟度很高、人才成长非常快，但是成长空间较小，所以导致了很多人才流失。

我们有了这些判断之后跟领导沟通的过程实际上就是一个执行的过程，我们在探讨的过程中通过提出事实来挑战他们那些可能是错误的指令，如果双方达成共识，那么BP马上可以拿到授权，随后去执行统筹，最终得出结果。

还有第十、十一步：得出结果后我们再来反思一下整个BP组在这件事情上有哪些地方做得对，哪些地方做的不对，我们的逻辑是什么，经过这件事情我们应该学到的东西是什么……这个是在实战中推动团队成长的一个重要方法，它不一定科学，但是很管用。

镰刀咔哧

嗯，有道理~
* l; O* v, j/ f$ ], g+ q/ Q

15883550294

感谢分享

DerryLO

要从传统HR分工转为HR三支柱的形式，要有一个系统工程来进行支持。是一个total solution. 不然肯定失效。对于是不是一定要由具有高端招聘能力的HR来担任。这个问题可以再商榷。