[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例

cicai

公司背景：一家会展、旅游接待公司，在当地前三甲，50人左右。接待时间临时找导游和领队。 问题： - ^5 @" m0 {! N9 b; ?9 f5 S1、业务经理靠自已的人脉关系、利用公司的资源联系开拓业务，业务能做得很好，是公司举足轻重的人物。但不屑于管理，只要公司管理部门找他们，他们就骂。他们挣钱是最重要的，这些没用。所以他们部门人员都是作业人员，只要他拉回单子，所有人员协作完成便可。 ( p- j+ e* A; Y3 o- ]+ l* {[B]请分析，这样情况人力资源部该怎么处理。[/B] 6 J) }, t* E$ Z `* ^& ]/ Z4 Y9 Y2、分配问题：每个业务部门都可根据本部能力认领一个目标，完成目标就有奖金，不完成只发80%的工资。当一些部门不完成，就开始抱怨, 8 g# U6 c1 Z1 V7 C0 V8 k[B]请分析：公司该怎么办？[/B] 1 r% h; H7 c* p0 X; a+ W3、一个大的项目，往往要其他部门人员的配合，这时，其他部门人员不情愿，因为他们的时间又要花在别的部门这里，他们也要为自己部门的目标努力。 [B]该怎么办？[/B]4、一个大的项目，往往要其他部门人员的配合，这时，项目经理又不愿意花额外的钱给其部门的人，这样他们的成本又增加了。 [B]该怎么办？[/B]

foxmail

1、不重视管理的现象是很多中小企业共同面临的问题，只有当业务发展稳定，企业发展到一定规模时，企业领导才会把重点转移到管理上。本例中的问题，用人力资源部单独去推，收效甚微。当企业高层意识到这个问题才会有效，比如定期组织中层干部的培训，读书班等。人力资源部可以去策划、组织、实施。还可以作一些案例的分享，比如将大家平时一些不重视管理所衍生出来的问题，让大家来讨论和分析。加强认识。

2、有抱怨不应该在分钱的时候报怨，我们要做的事情是把事前规则说清楚，拿多少任务，分多少钱，任务签字确认。抱怨应该在分配任务时。

) ?2 F' z9 @5 t# H3 o3、可以在任务中加入一定比重的“协作”考核。比如，我是做***区的，因为公司需要***区来协助B片区来完成业绩，那么B片区的KPI中，可以单独列出一项，***区的业绩，权重占10%。

4、用人花钱是正确的，所有项目相关的资源，包括人力计入项目成本，这是一个项目基本的管理。如果用人不给钱，可以想像一个结果是,大家不愿给这个项目干活。让“市场”去调节这种行为。我们要做的是把规则要说清楚了，并严格执行。

冲大梁的

没那么复杂，空降一个所谓的高层，事事都压着销售部经理，等他闹的总经理那里去，然后总经理和他谈条件。杯酒释兵权啦。

幻城小石头

同意七楼的说法

青柠果

学习一下

哲人柏拉图

[quote]以下是引用lucychen在2005-11-4 17:15:57的发言 问题一： 业务经理主要是靠自己的人脉来维持业务来源，这样的领导是不会担负管理和培养下属的职责的，这对公司来说，却是发展的瓶颈。首先要做的，是让老板认识到这个问题，从组织变革开始。HR可以通过团队合作的课程与老板一起传递公司变革的信息——个人英雄主义的时代已经结束，要么前进一步，公司给你修炼成优秀主管的机会，要么就做一名业绩良好的团队成员，与团队共进退。当然，有两个关键因素，一个是老板的态度，一个是沟通的技巧，既要让业务经理感觉到公司对他的重视，又要让他感觉到压力。 1 E& x p% l1 @7 z% s8 W' ]对HR来说，同时，还需要制定一个人才招募和培养计划，以最快的时间来缩短业务发展时的人才瓶颈。 问题二： 4 Z8 J; V: R, L; `0 h6 n/ ]涉及到公司的薪酬架构调整和奖金分配制度。公司应该将此议程提到本季度急需解决的事件上来，合理的工资结构和奖金分配制度应该起到激励员工的作用，而不是让员工一味地抱怨。未达标就扣除员工20%的工资，对员工来讲，只起到罚的作用，从管理角度来讲过于简单化。应根据目标的难易程度制定不用的奖励方案。作为管理层，应先考虑不能达标的原因，究竟是目标制定的问题，战术的问题，还是业务人员的问题。然后，分析问题后，再调整下一次的目标，与业务人员要充分沟通，帮助他们达成目标。 问题三： ' V+ y/ \4 D0 y4 m- k8 {上述两个问题合理改善，再来处理第三个问题。同样的，这次依然从架构入手，采用矩阵式的组织架构将更适合公司大项目的开展。设置项目经理一名，合理利用公司资源，包括人力资源按进度完成项目是项目经理的主要指责；项目成员则来自各业务团队，在项目建立初期由各业务团队推荐或由项目经理直接选拔组成。等项目完成后，各成员返回各自团队。为了保持业务经理对项目的支持度，在大项目的奖励分配制度里，要明确各业务经理的职责以及利益。[EDIT]用户“lucychen”于2005-11-4 17:26:35编辑过此帖。[/EDIT] **************[/quote]

yaoye329

1、以第一个案例的情况看，人力资源部的重要度应该不会很高，一些事情可能需要老板亲自出面比较有权威，尤其是当公司的业务基本上掌握在业务经理一人手上时。老板要做的事有三点：继续安抚业务经理；安排核心员工参与业务的谈判和开发；规范参作流程，建立客户档案。 2、作为公司不仅仅事给业务部门设立指标，还要给他们提供所需要的资源，帮助他们完成指标。 1 P" R. U! f* G, v( ~3、成立项目小组，所有相关人员的绩效与项目的结果挂钩。

yaoye329

1、出现第一个问题，老板要注意了，因为公司的成败已经是由业务经理决定了。如果我是老板，要做的第一件事是继续安抚业务经理；第二安排核心员工作为业务经理的助手参与业务的开展；第三，以规范工作流程和公司发展需要，着手简历客户档案。做这些工作，都需要老板亲自出面向业务经理说明。 2、第二个问题，本人觉得公司不仅是给业务部门设立指标，同时要给业务部门一定的资源，帮助业务部门完成指标； 9 e- o+ F7 h2 G' o# c2 d+ u8 H3、成立项目小组，进行项目管理，所有相关人员的绩效与项目的结果挂钩，而不是配合。

尤文图斯

问题一：业务做的很好，那管理部门找他们干什么？？？？需要具体说明找他们干什么。 问题二：为什么完不成？他们抱怨什么？如果是主观原因完不成，该扣。 问题三：配合是需要代价的，跟“没有免费的午餐”一个道理。要求配合部门和提供配合部门的负责人要协商好，免得在动作过程中出现一些扯皮现象。 2 |, K0 C* E+ M8 B" E问题四：想其他部门配合，又不想花钱，真是好笑。不符合经济规律和价值规律，根本是行不通的。

lucychen

问题一： ; `* D; g- a5 ~6 T6 L业务经理主要是靠自己的人脉来维持业务来源，这样的领导是不会担负管理和培养下属的职责的，这对公司来说，却是发展的瓶颈。首先要做的，是让老板认识到这个问题，从组织变革开始。HR可以通过团队合作的课程与老板一起传递公司变革的信息——个人英雄主义的时代已经结束，要么前进一步，公司给你修炼成优秀主管的机会，要么就做一名业绩良好的团队成员，与团队共进退。当然，有两个关键因素，一个是老板的态度，一个是沟通的技巧，既要让业务经理感觉到公司对他的重视，又要让他感觉到压力。 + h2 t* E+ A% ?对HR来说，同时，还需要制定一个人才招募和培养计划，以最快的时间来缩短业务发展时的人才瓶颈。 . n: ^' w H- }. d问题二： 涉及到公司的薪酬架构调整和奖金分配制度。公司应该将此议程提到本季度急需解决的事件上来，合理的工资结构和奖金分配制度应该起到激励员工的作用，而不是让员工一味地抱怨。未达标就扣除员工20%的工资，对员工来讲，只起到罚的作用，从管理角度来讲过于简单化。应根据目标的难易程度制定不用的奖励方案。作为管理层，应先考虑不能达标的原因，究竟是目标制定的问题，战术的问题，还是业务人员的问题。然后，分析问题后，再调整下一次的目标，与业务人员要充分沟通，帮助他们达成目标。 ' R F, j0 z( K h; B) H问题三： 3 ]# B( s- \2 S# j# O% F上述两个问题合理改善，再来处理第三个问题。同样的，这次依然从架构入手，采用矩阵式的组织架构将更适合公司大项目的开展。设置项目经理一名，合理利用公司资源，包括人力资源按进度完成项目是项目经理的主要指责；项目成员则来自各业务团队，在项目建立初期由各业务团队推荐或由项目经理直接选拔组成。等项目完成后，各成员返回各自团队。为了保持业务经理对项目的支持度，在大项目的奖励分配制度里，要明确各业务经理的职责以及利益。[EDIT]用户“lucychen”于2005-11-4 17:26:35编辑过此帖。[/EDIT]