[转载] 如何建立有效的绩效管理体系

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哈佛大学教授Michael Porter认为，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。去年，美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理（Performance Management）。 一、绩效考核中存在的误区 - c4 w9 a/ j; b: D随着企业的成长发展及对现代人力资源管理认识的进步，国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高，也在不断地成熟，但仍然还存在着为数不少的误区，主要表现在： ( D" b$ r& E2 w1、许多企业尤其是国有企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或一些笼统的概念上，如工作落实、团队精神、工作创新等。由于指标得不到有效量化和细化，对员工的考核往往成为主管及人力资源部门的主观评价，以至于考核结果不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。 2、绩效考核指标数据往往来源于财务结果，在时间上明显滞后，损害企业长期发展潜力。同时，仅仅考核财务结果，会诱导企业过分重视取得和维持短期的财务结果，助长管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于管理者追求长期战略目标。 : w1 _3 Q5 S$ X' J; r 3、多数企业侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和控制。绩效考核仅仅是一种管理工具和手段，不是最终目的，其目的应该是推动企业和员工达到高绩效，因此，知道事件的结果好坏固然重要，但更重要的是知道怎样去取得更好的结果，怎样具有好的成长潜力。 0 A' s e" @' Q2 K& f 二、绩效考核新思路 1、关键业绩指标（Key Performance Indicator, KPI） 3 G" s) S1 ~" B" x" Y1 E) ?" yKPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。 绩效指标应分出评价层次，抓住关键业绩。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而无法实现将自己工作行为导向战略。绩效考核必须从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors, CSF），再确定能有效监测这些定性因素的指标，从而确立有效量化的关键业绩指标。 " J6 e8 V+ P+ \$ v' G% AKPI应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点。重要性是指对公司价值、利润的影响程度 ；可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较 ；敏感性是指指标能正确区分出绩效的优劣。 KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化或急需改进的指标。另外，在考核业绩的同时，可设置几个能力发展指标，提高职能人员的综合素质。 2、平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC） 为了克服过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，可以引入平衡计分卡（BSC）作为公司的考核指标。这一方法是由美国哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰研究提出的。BSC的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系，来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。这四个考核指标在不同的部门会有不同的侧重，所占的比例需要仔细权衡。然后在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标（MPI）”和每项要素的权重。 $ _0 t P+ U6 I6 `1 e6 s( u有效的MPI要明确、可度量，不要含糊不清。比如，针对客户服务的考核，不要仅仅说“要提高客户服务水平”，而应该制定具体的标准，如客户满意度提高的百分点等具体指标。同时，依据“期望理论”，目标还必须是可达成的，目标有一定的合理的挑战，并且通过努力可以达成，否则就会使被考核者丧失斗志。最后，及时的设定实施的时间表也是保证目标完成的重要方法，以便管理者随时跟进。当然，有效的MPI必须是双方同意的结果。 BSC带动了高层和中层主管参与，而这批管理者对公司的愿景、战略和主要表现指标拥有最全面的认识。BSC将员工绩效管理和公司的战略管理挂钩，通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，使其明白公司的战略和双方的期望；准确衡量员工绩效，识别表现好的员工，使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会。

mumukousu

好！ 8 H$ L6 s" Q+ f, {- w" L6 L让我跟了解了些

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三、用友软件西部大区的绩效管理 用友软件西部大区采用关键业绩指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）相结合的管理方法。针对行政、销售、市场渠道、ERP咨询实施、技术服务等不同工作类型的人员设置不同的BSC和KPI考核指标。 4 Z- G( I1 ~* l' m" ^, @6 M b平衡计分卡（BSC）的四个考核指标在不同的部门和岗位会有不同的侧重，其所占的比例也不同。例如在销售部门，财务指标所占比重最大，可以达到50%，而在人力资源部占40%比重的是“学习和发展”指标。然后在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标（MPI）”和每项要素的权重。 : D" Q3 u9 W% b! e各部门通过KPI将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完成使命和战略。各部门之间的目标是相互联系的，如市场渠道部与销售部，销售部与财务部等。部门目标的完成情况由部门KPI来考核，这些考核指标由部门经理承担。 - D$ V7 c8 a- R. m( x同样，部门的目标通过KPI的考核形式最后落实到每位员工身上。如人力资源部的长期目标是：一是通过提高人力资源管理能力获得更好的人才及财务回报；二是建立一支优秀的员工团队。根据长期指标设置年度考核指标，然后将部门指标分解到个人，每人只设三四项关键的业绩考核指标（KPI）和两项能力指标。这样既节省了考核成本，也更有效地进行了考核。 在用友软件西部大区，绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节（如上图所示）。 , a2 X/ i3 V: | 四、绩效管理难点探究 1.究竟谁是考核职能部门 过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是直线经理的责任。确切的说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。 4 z1 `: D4 w/ q人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训直线经理，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。 ( |$ A( p+ E* }: l. v- p人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。 5 g" b* f! }1 q. C" w 2.绩效面谈和反馈 N5 i" e2 r0 T( K+ ~# A只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术，为此，NOKIA公司发明了“汉堡”法，MOTOROLA推出了“BEST”技巧。 绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。 ) _2 B; D' S4 M9 M5 x联想非常重视绩效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一致时，可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效考核中被评为C的员工（最后10%那部分员工），还要安排员工的隔级主管进行复谈。 }+ P% U ~( p2 z$ q4 h对于优秀的下级，绩效面谈一般比较顺利，但要注意两点：一是鼓励下级的上进心，帮助他制定个人发展计划；二是不要急着许愿，答应何时提拔或给予何种奖励等。对于绩效没有明显进步的下级，应开诚布公的讨论是不是现职不太适合他，要不要换个岗位，让员工意识到自己有那些不足。绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等，必须具体分析，找出真正的原因并采取相应的措施。 7 @9 g' \) A* {1 ~# Y0 G- o3.末位淘汰与激励 % X/ ^1 o! H/ [; D% f' j许多企业对于考核分数的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯规定，得9分、10分的人不能超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。联想对员工的考核也严格按照10%∶20%∶40% ：20%∶10%的正态分布规律进行强制排序，对排在最后10%的那部分员工，在财年末进行转岗或者淘汰。实行末位淘汰的企业认为，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，保持一定的“危机指数”可将市场的压力内化为公司内部的紧张感。 x! Q1 N5 t8 V) h0 R l: B不过实施强制打分比例有一个通病，实施几年后，直线经理碍于情面，很难找出末位的员工。这时就必须强调一切以目标和绩效说话，市场的无情容不得公司有半点私情。另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯和联想都给予了充分的鼓励。季度和年度都要进行评优活动，获奖比例一般在10%左右，奖项涵盖了各个方面，如：销售精英奖、技术创新奖、团队协作奖、服务之星奖等等。从各种奖项中可以看出，企业希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性。 7 u" _( i+ w/ E追求优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标。建立适当有效的绩效管理体系，能为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高技能与素质 ；评估结果又可为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供科学的依据。因此，如何建立科学规范且人性化的绩效管理体系，将员工的个人目标同组织目标相协调一致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升企业绩效，是我们所有管理者追求及努力的方向，也是企业提升竞争优势的必要手段。