[原创] HRM精英的恰恰舞讨论“也谈民营企业的热门话题”记录

emily.li

讨论案例:也谈民营企业的热门话题 案例: 转眼间我来浙江宁波已经六个月了，虽然我很早就与一些民营企业的大小老板接触过，但是对他们的困惑和处境以及今后的发展思路和具体做法的了解还是这次来这里半年以后吧！ $ R4 R! y8 s- T 众所周知，中国的民营企业发展已有二十多年了，在中国经济的快速发展过程中，由于其特有的长处和优势，已起到了不可忽视的推动作用，而且还将继续发挥积极作用。但是，许多民营企业都有这样一段历史，在创业初期，企业的飞速发展掩盖了内部经营管理的问题，但高利润期是不可能永久持续的，企业必须向规模化发展，此时无论是企业的经营机制或是企业老板的管理方法都暴露出了问题。特别是不少企业都追求企业做大，许多决策、战略都是随机的、非理性的，导致的结果是企业要承担巨大的投资风险。 4 S' s1 w4 ~6 e' I! ?7 c 值得庆幸的是，他们已经认识到自身的问题所在，正着手寻找职业经理人（专业管理人才）或者实现企业管理专业化。可是，实施起来却很难，而且已经有相当多职业经理人频繁的跳槽事件，也几乎所有请过职业经理人的民企，都有过被经理人抛弃的伤痛教训。　中国的民营企业该如何调整？ 发言总结: 一、流浪的心情(474749427) 16:07:23 中国的企业民营企业还太年轻 。抛开个别的百年老店，大多不过几岁而已 。其实，我个人认为民营企业现在最需要解决的是老板的心胸与气度的问题。也就是老板首先去学习如何诚信与信任别人。正所谓用人不疑，疑人不用。但是，这点大多数做的很差。现在很多老板都寄托希望于职业经理人帮助他们解决经营与管理、战略与战术的问题。但实际上，有些事情必须要老板主观变革的。今天上午我在另外一个群和大家讨论关于办公室政治问题，其中也特别谈到了老板的制衡 。直白的说，老板的没有文化是其最致命的东西。这也是为什么民营企业大但是不强的原因所在。有绝对的影响力。当然，话分两头说，有些职业经理人不职业、不道德也是他们退出的必然。民营企业水深 。不是什么鱼都能够游走的。 大家其实可以再回过头来看一下我们今天的案例 。就是如何处理企业经营与老板自我经营的关系，个人觉得案例里有几个核心的焦点需要我们进一步引申思考 案例的焦点在于老板知道了问题、但是不知道如何解决。 4 i5 f' ~& g( ^2 T! ^一、民营企业的发展路径：先发展后治理留下的问题 # A; h; p: M3 q; f' x% X) D二、老板自身的瓶颈：经营管理能力与战略规划、把握 # J. K3 ] }! s- x三、企业的气质气度以及在企业中的折射与影响 + C0 { D ^5 O$ {0 h四、职业经理人的水土问题如何解决 8 E; O: E* w' u0 B4 i7 P五、老板与经理人如何有效的联姻 六、企业规模与效益的合理处理，突破自我的局限性 ) t5 @- B# C. T+ @8 i八、企业内部配套问题 9 ^7 n3 o; e# l- _职业经理人的生存与环境，企业大环境的和谐，一系列的问题，有效的归结解决问题的办法。说起来简单，做起来一个字：难！别说断臂，把个汗毛都难！先发展后治理遗留的问题最都：老板野心与虚荣心膨胀了，耳朵却变小了，听不进去东西；同时也养成企业的富贵病；政治、裙带关系、.....老板才不忙了，一句朝令夕改的所谓灵感能让全公司翻江倒海并不少见。至于老板自身的瓶颈个人认为，老板也是人，是人就需要接受教育，不但来自专业机构，更多的是来自企业内部和身边的人，给老板创造一个成长的空间。这点可能是很多职业经理人都不敢于去做的，即如何有效的正向的去影响老板。以及老板身边的人 7 S4 G: f4 o, J8 }5 W第三点，企业的气度与气质相对比较复杂，有更多的企业文化的积淀以及思想在里面，如何去扬长避短 - K: F3 Y- b- C" |7 A0 N a$ f第四点，企业与老板对职业经理人的包容心的问题，先生存后发展是正道，但很多企业都把职业经理人当成狗皮膏药，要求贴上就管用这是比较要命的，尤其对于那些跨区域与文化的 + F* c- b$ q8 u五、联姻问题。很多企业老板与经理人都是“一见钟情”“闪电结婚”为名为利各取所需开始了尴尬的：婚姻 - D0 {* h- H$ h, q) E: b- `3 \结果呢？总是老婆是别人的好。自己找回来的老婆成了鸡肋 嘿嘿，这话难听了一些 但是道理就是如此 ; z! r) x4 F, v; s9 y* s9 m老板与职业经理人前期的蜜月非常重要 六企业的规模效益说白了就是经营管理与效益的关系 很多职业经理人进新东家，也急于求成向老板表功，所以采用的很多方法都是短期行为 3 t! K/ x7 S: L# ?治标不治本，花架子、IDEA等等的东西一出一大串，企业天天都是“整风运动” 。表面上欣欣向荣 。实际上确实火上添油水 。不但是连续性不足，同时内部矛盾也会突显 , ]+ C% {% P! u8 V1 u& N说句难听的话：道上混的哪个水平都不低，中国人的本事在于装傻充楞 。职业经理人、企业还有老板都需要有一个“健康”的心 。这是欠缺的，不健康就会有黑洞、有不诚信 。不信任。总结起来，个人觉得，企业的发展不要寄托任何厚望于经理人或者个人，更多的是企业内部的合力与张力，从内部治理入手 。无论是家族也要、一言堂也罢，这个都不是问题的关键 。任何企业都有其存在的必然 。所以，解决民营企业的问题，首先还是解决老板自己的问题，当把老板的问题变成大家的问题之后，所有的问题都不再是问题 。老板也是人 。是人就需要分担和分享。 # j9 u: h/ a) [& n9 F: q1 R# d/ e嘿嘿，言者自清 最后送给大家几个字，未必有用，但是自己觉得有用：打造通路！ " V9 @# U" y7 E. Y8 n民企是中国发展的活字典 5 z, U7 Q2 c, A+ d" y 二、emily（15568595）16:37:20: 我觉得其原因之一： - K! P- Z% A5 U+ H/ b* q管理专业化需要专业化人才，老板总希望找到的经营者比自己更聪明、更能干，并放心地把企业交给他做， 6 z: f' N% S Q% c n# j; u5 m7 |+ B然而，如果没有一个适当的约束机制（法制还不健全、个人信用制度尚未建立），这里面所付出“期诈”的成本可能比管理效率低下的成本更高； 原因之二： 民营企业大都是老板一手遮天，上上下下都对老板负责而不对主管负责， 0 t' {7 C' J! X& D; g3 s一旦这种做事方式成为公司内部的文化，便会使同僚或上下级之间形成一种互不买账、勾心斗角的不正之风； 5 S& [6 J5 r5 x/ }原因之三： 那就是习惯了“中央集权”的老板们，一下子失去权力，带来的不平衡是他们无法接受的， . V) u W) X; s要做到“经营权”和“所有权”分离相当困难； 原因之四： ( ^8 q! U3 y7 g. S1 [民营企业家的亲属，仗着自己是老板的亲戚，加之又占据重要岗位， 1 |! r9 y) F5 j6 w: h8 K. d' G在国有企业里还有群众监督，而在民营企业，又有谁敢或能够去监督这些“皇亲国戚”呢？ 以前，在人们的头脑里都认为民营企业有一种引以为豪的灵活机制，可我在看来只不过是一个光环而已，用局内人的话说，比国企还国企。 / t# M1 T9 C/ [ 因此，民营企业想要走向良性发展的道路，不解决经营权和所有权的问题， , w# w9 S% U6 J. Y8 D实现职业经理人制度，也就无法实现真正的专业化管理，企业最终还是难以突破管理瓶颈。 # t, u9 M; `; s( c2 K . w7 z- t2 h: T8 Y3 V: B% J(请按时间的升序排列..后续.也欢迎朋友们加入本群.13245813)[EDIT]用户“emily.li”于2005-11-5 16:27:29编辑过此帖。[/EDIT]

东方剑云

民营企业讨论有句话说得很对，比国企还国企，又不能指望所有权经营权分开，这是隐藏在一切矛盾下的根本问题

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小马哥(344321354) 15:04:50 所以说改造好民企业老总思想首先也是一个明智和快速之举 欲望的天空(476873967) 15:05:11 我有点感触，民营企业作到一定的程度后，就要膨胀，不仅仅是企业人员的膨胀，更多还是人心的膨胀，往往想把企业做得更正规，更规范，结果，反而适得其反 1 J" t$ M2 w6 ]/ b 莎士比亚(446283764) 15:05:11 & E8 B! i. D: x3 C" C$ v3 |0 f) a- p其实呢!我觉得要在认识中国民企所处的大环境下看待中国民营企业的中国式成长和中国式生存 ) E6 v+ |; A! h* ^9 E这样走下去是比较危险的 # s3 F" y0 a0 T1 A9 A6 j ; B! X. X: x( j. ^6 s$ k随 风(89535863) 15:05:38 老板请了个职业经理人，但是有这样的思维了，但是由于内部的亲属关系，又限制了改革，最终职业经理人都成了改革的牺牲品，自己最终不的不离开！ - V; ~1 j% h6 n2 P( F 莎士比亚(446283764) 15:05:47 很多时候中国农民没有神了 ; b# p1 f2 M; L- ~青儿(27990977) 15:06:02 ) C( t: [: k- B% F7 j其实很多企业走了多元化道路，但是老板们总是以曾经成功的方法去管理多元的企业。当然会行不同 ! t8 c; V- e& Q5 Q- P |, b: q/ g! z+ s4 S0 e随 风(89535863) 15:06:36 老板改了观念，我觉得主要还是没有形成那种改革的一个氛围和文化！ 6 H% s& V2 ]2 O k) b- P范甘迪(398430772) 15:06:42 . `( C0 f, m# A1 ^% n民企老板也不见得都不懂管理，只不过他们要找个平衡点，短期和长期利益，外人和自已人的利益 小马哥(344321354) 15:07:09 是呀　　我也觉得是这样，　如何突破老总，突破民企业的思想，将企业老总进行的行为进行规范，思想进行引导， 我想民企业管理，特别是中小民企，突破管理，首先是突破股东的思想和行为 9 b/ A; s7 I' M& w emily(15568595) 15:13:59 - O6 |+ s) f- a! r& D# v老板对民营发展的影响力有究竟有多大? 弱狼之翼(42229627) 15:07:39 民营企业其实引进职业经理人这个是时代潮流,但他自身的观念里本质的东西无法更新，和现在职业经理的思维无法昌盛共识,那他们合作注定要以失败告忠的 ) [' X1 Z3 F8 o. V. L2 h& l$ B流浪的心情(474749427) 15:07:41 ^: H" O5 a4 |, }# Q# }. u 随 风(89535863) 15:07:45 * x8 k" C, X9 S9 s( c e/ a* ?: O9 S: z至少是一面旗，是一个方向！ V6 D% C$ x+ _: O % o9 w# A/ ]3 ?# Z) ]% N* v范甘迪(398430772) 15:08:00 打工者主要是帮老板管好元老，但又不能和元老们太激烈对立 emily(15568595) 15:14:42 1 u# f+ y3 K6 s0 y" B$ y# w习惯了“中央集权”的老板们，一下子失去权力，带来的不平衡是他们无法接受的 emily(15568595) 15:14:59 所以,职业经理人难免会有逃走的现象.. 3 V" q; S. Y! Y8 I6 C. b# |0 v $ p- L& _. g' ~8 k弱狼之翼(42229627) 15:08:36 还是他们无法适应现在企业老板的角色 小马哥(344321354) 15:08:55 唉　　我觉得中小民企，应该学学华为的创业之初的精神 6 ^ {6 X: Y& N: M1 w6 K7 s+ A3 L流浪的心情(474749427) 15:10:38 1 V1 p7 E/ d( T+ d6 t反思一下任正飞的思路与理念 0 V+ C( F4 M- J6 b) f3 D I. e 随 风(89535863) 15:10:46 2 y' D0 V" @+ b- C经理人难融入和接受老板文化，所以这个要规范话内部结构，加强执行力。 * F: Y Q" R( w0 n* z 7 O1 u: _# _2 d+ ], G" z小马哥(344321354) 15:10:53 民企首先要有方向，主要指三个方面的方向．　一是战略方向二是管理方向，三是企业财务分配方向 小马哥(344321354) 15:12:01 我觉得当前中国民企业要从三个方面来思考， ) t+ W! O7 I. O' S: M& q民企首先要有方向，主要指三个方面的方向．　一是战略方向二是管理方向，三是企业财务分配方向 7 F: j7 p+ h( m3 T& S9 H 弱狼之翼(42229627) 15:12:08 . c G; j! ]! D! ?3 f我们老总说的:思路决定出路,有创新才有发展! 7 J3 @; i% K( E0 ]- N' p( i* n流浪的心情(474749427) 15:12:15 对症下药 ( |) Y9 B4 m6 j) y随 风(89535863) 15:12:37 民营企业和外企不同，它有自己的限制和优势。 很明确的一个是老板的思维，然后是内部的管理流程，三是，公司战略决策层的成员决策方式是怎么样的。 6 {7 D1 B1 ]- W' t 紫色精灵(26002823) 15:13:41 赞同马哥意见 7 o% H0 a# ?( `, }) \: ? 小马哥(344321354) 15:16:51 6 E( n8 A) t: S' K5 N今天我们围绕民企的讨论，关键要搞清我们ＨＲ在民企应怎样做．　第一就是在战略方向上． 2 G. H: b& N! V' ~6 q" k 随 风(89535863) 15:16:57 小马哥这个话题不错，因为这个涉及到内部管理和人才战略方面！ ; W, q/ j* t6 R 5 w2 t. U2 y3 l/ }" z# k 随 风(89535863) 15:17:18 如果做好有利于企业发展的一个有利支持呢！ $ A2 E. ~1 V% W% Z" j 小马哥(344321354) 15:18:00 我是说ＨＲ与民企的战略如接轨和发展，　如何演绎自已的角色 2 S7 [& G7 A- h" c, [1 k1 O: s 2 E7 E3 j; v$ E9 K老梦(88386627) 15:34:33 真正做事业，你就必须踏进去，和老板一样思考，甚至想得比他还多、更细。 & M- X0 ~0 Q9 O* X. e" o1 demily(15568595) 15:41:11 1 u* H5 o. F6 ~) u' Z这只是从职业经理人的角度来讲存在的一个问题. 弱狼之翼(42229627) 15:34:40 6 O4 A! h# E4 w5 @# J( d* |* R老板希望你提出问题后，然后马上有套解决方案拿出来1 老梦(88386627) 15:35:09 8 [! b" q6 R* \对 1 K" r# j2 h6 f. R* ^$ h A老梦(88386627) 15:35:59 4 p* f) {: e. {1 J4 ?) \所以你不真正在在他的方位思考，能有建设吗？ 千月：） (864785) 15:36:40 . i$ g% d* W! z1 E! X想法是你想出来的，在民营得到老板同意的情况下就是建议；老板同意你去具体实施是建设，不要混为一谈 , }5 t' I [$ D/ t9 S 8 C9 _. K' v. p3 Y老梦(88386627) 15:37:59 % M0 `. j" f5 x3 ]8 }很多民企老板开始把管理的位置退后了一点，经理人在在前面的 千月：） (864785) 15:39:05 如果把可行性计划及报告放在老板面前，老板只说从长计议，你还有建设的机会么？充其量也只能说是建议了一回 : M' Z& v; h9 a4 o3 }千月：） (864785) 15:47:11 2.老板的垂直管理导致管理断层，这样的断层直接将上传下达的中间层搁置，缓解和解压的部分失去作用，产生的冲击有多大可想而知！ . J2 q) A- D& ?. D. o2 V1 G; s# O( b流浪的心情(474749427) 15:47:29 q/ [+ `# D5 d! t: P7 E" ? 莎士比亚(446283764) 15:48:02 应该把这两个经营对象融合在一起来做

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七、部份综合讨论 ; N% i/ ?" m3 \/ z/ E4 v7 x" f千月：） (864785) 14:59:34 如果说民营企业要调整，首先要调整老板的思维 ! v4 D) T# D$ B1 N+ V; F ; b- A: v4 p; L. i3 v( S9 d: l( x涉江(11012740) 14:59:35 7 ]+ o; E; n& o7 D$ S/ Y& X2 i3 H我觉得民营企业最大的问题不是在于企业本身 随 风(89535863) 14:59:37 我觉得民营企业发展到了个瓶颈期，要往多元化发展了，但是受到了开始残留下来的东西的影响 1 B7 T- p3 I# g' `: m0 \ ; {; t6 @( w P2 u随 风(89535863) 14:59:54 民营企业有一个特色就是起先是家族企业为主的，所以在管理方面只是独裁的。 + i' c) I$ `; K) Z1 ~0 T另外开始企业一味的追求利润，而忘了自己的内部规范化管理，也没有形成相应的文化，职位也不明确。 ' I; s; m: O$ i f: K 涉江(11012740) 15:00:16 ( D a# d7 @. }0 s# Q0 x是的　随风　的确是这样的 ) m( J% e$ {6 t$ t F! q) c9 M9 u随 风(89535863) 15:00:21 ( h, }: j' K- \! I' R. m2 d2 {* u& v三是在决策方面，企业发展了，到了瓶颈，所以必须往多元化发展，但是一般往这方面发展是盲目的介入，没有细化的研究，或者只是看到表面。 千月：） (864785) 15:00:26 ' c, t) ^% _% j6 r K多元化？有几个民营企业是多元化发展的？ 涉江(11012740) 15:00:57 呵呵　很认同随风的观点 # T. m, L0 Y/ n6 z# c. z: b 3 D4 v; m# r8 j" ]: u& W8 V千月：） (864785) 15:01:00 民营企业的发展主题只有一个可持续发展的战略目标 0 C& `& \" i* a0 o3 O$ E 7 q7 z% b C6 a) g 老梦(88386627) 15:01:24 我们都把眼睛看着民企的不是，其实他们成长的经历，更加只得讨论。 # F: e: T2 A- H% G: I+ M 涉江(11012740) 15:01:38 # T1 }9 k- ?& C/ M+ x' [! D3 o8 k呵呵　莎士比亚的观点也非常到位　 $ U/ p, O, }; q) I涉江(11012740) 15:01:46 我要认真听讲了 $ W" S2 C) X8 k1 O }9 s. N% F, | 1 e; v8 O4 r w' n 青儿(27990977) 15:03:44 ^+ K R7 X8 j4 h2 M n/ u6 U# `老板们要学习企业管理。实现思想的现代化。 - v# u( r- d7 x* G- \3 ~* t( @ 随 风(89535863) 15:04:25 至于有多少企业多元化了，这是中趋势 # k+ D# @( J \$ C. l+ l0 S4 W/ Gemily说的非常好。民营企业内部管理，缺乏规范化，老板意识还没有完全站在战略的角度来考虑的 青儿(27990977) 15:04:43 2 P0 m8 D- L M( j$ h( _7 _$ E现在的情况是老板虽然知道学习的重要性，可是自己却总在原地踏步

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五、莎士比亚(446283764) 15:36:58 $ v8 D# z5 e3 r& ^+ ]$ y与其说中国民企该如何调整,我的理解是大部分为中国民企所用和所拥的职业经理人要如何调整我们很多对于企业的认识是来自于民企.但是对于企业管理的知识又是来自于西方的管理科学或者说是管理工具的运用. 这两者之间的存在的落差造成了我们对中国民企的臧否 . 我们拿中国农民起义来讲. # O; Q9 v" Y0 o/ ]: L' Z: o9 }; d没有从精神上和物质上可以膜拜的了 就会思变 % W0 t( E, r% W% a+ |6 b但是自己乱变,没有主张 又会走入歧途和误区 - ?: B" {0 f1 I( h8 p% m$ H象农民起义的领袖 应该说象李自成 我记得听课时,老师说企业要把握三个东西 : K0 T% B$ ^9 P8 `其中一个就是财务管理 * \& H* x$ |* J: W: o0 Y. Z所以从这个角度来说 中国民营企业的老板对财务管理即原始又无师自通 ; s3 I" O! @9 d+ Q; ^! a所以我觉得他们是没有认识到财务之外人力资源战略管理和企业经营战略管理的重要性同我们这些职业者很少从老板的角度去看待企业内部存在问题的.我不知道大家对我这意见苟不苟同? 我最常听见的一句话就是:老板!我建议 0 T2 `) |, K8 N$ x5 u8 Y) ^4 [然后什么什么的. 其实老板需要的是建设,而不仅仅是建议. 我记得是庄子还是孟子说 就是你听到了雷声未必就能说明你的听力比人家好 你能从地上拾起一根针,并不能说明你的力气比人家大, $ L/ V6 g6 s3 h. b: g% l, O! H或是信任你, 不是从看到你的建议开始的,而是你做出了什么才真正重要 5 q# m, Q# R+ h9 H 8 v: ~6 Q% s" J' m5 U 4 B# ^ L, e% |" z& Z; ]六、紫色精灵(26002823) 14:59:01 # M. j+ q9 H! @5 ~/ p+ O! Q我在民企里面待了两年的时间,我觉得民营企业内部问题现在比较突出的应该体现在多头领导\权责不清\亲戚风气比较严重等等风气 我觉得可以从这几个角度深层分析如何改善管理方面的不足 1 k- p; p, m ?' q* ~; N8 I; b当然从本质上来说老板思维很重要 : K3 [4 \2 F7 V% T/ D$ p' A就象我们昨天讨论的这个话题 多元化我觉得民企在没具备条件之前不应该做这条道路 4 \% I7 e6 H; j8 u* _7 A+ R因为就现在民企来说不具备适当的法制条件 自身管理水平(可以说职业经理人水平有限)还有一个外部诚心条件等等因素制约着当然如果我们如何改善这些条件 / O7 ?6 W6 P6 p. }, d5 f4 B+ [我觉得从企业本身来说 ! X3 |- V2 R% ?9 X" G. j老板首先要任人为贤 9 U- c4 T( k) @0 M: B+ X4 v. K7 @& k4 w绝对放权重视自己培训选拔的人才

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三、小马哥 17:12:35 我觉得首先是要理清企业的定位和发展方向，无论什么性质的企业都是如此的，　往往民企发展不起来，原因就是对企业经营方向和管理方向不知所从，其实企业的行为与街上买烧饼的大妈差不多，原因就是企业老总认为他办企业是为了生计，是为了赚钱，如果从这方面作为出发点，我想可以作一个突破口 我觉得民企管理，是一个大众的话题，也是当前容纳我国７０％的就业群体的话题，如何做好民企的管理工作，特别是ＨＲ工作，我发表几点拙见： １、搞清楚所在企业是做什么的，所处什么行业，需要怎样的思维去面对．　　结合企业实际，首先是搞清老总的想法和对企业的发展看法．有何具体的规划措施和目标价值取向． 0 y$ }# \5 B% J& A6 K２、与老总的思想步调的磨合，保持一致性，要么你改变公司老总，要么你被他改变．如果你想真正做好你从事的ＨＲ工作．我想有必要重点考虑你如何改变老总和企业，有无切实可行的办法和措施 。 , y" W( O2 F+ A& S6 O0 @# s: r3.在民企工作，首先是与老板的沟通，这是很重要的，不要认为自已的那一套很能干，不然会死得难堪．　所以我觉得有必要先结合企业现状进行调整，作为职业经理人，第一步做的，就是怎样使老总相信你． 这比首先突显能力更重要。 4 K2 ?- H6 o! {1 I　　这是当然了，举个例子，做工作时，作为一名职业经理人对企业就是驾驶员，（前提是老总有路线图给你了，规定了一定的方向和目标）．当你驾驶时，你要知道哪些地方是红灯，哪些地主是限速的，哪些地方需要副驾驶协助，哪些地方路不好，需要小心慢速行驶，．．．．．． ４、制定一个符合企业实际的管理规划，比如其实绝大部分民企就是老总的意志和思想就是企业的战略 ．所以你与老总的思想意志差不多的话，基本上符合你的人力资源管理战略思维的 ，加强了这方面的想法，如果实在不行，可以与老总沟通，找出企业的现状，与同行的差距在哪，　要怎样改善．这样做一个这方面的规划 5 l4 b$ J1 N. ]8 G. B 管理规划意指现阶段在企业什么坐标点上，　如果需要改善和提高，需要到达什么位置，需要多长时间，需要怎么做．这样一个明确的计划一般老总会认同的，关键就是你做到了时间分析和坐标分析，这样老总清楚知道企业问题在哪，　退一万步来讲，工作做不起来，老总也不会认为是你的原因，再者你的计划有时间，有项目，有怎样做的流程，这样老总知道几年能达到你的工作目标 ，从管理学上讲，这是一种管理方法的牵引． 比如你要达到某项目标或管理举措的效果，老总要知道共有多少项，需要多少时间来完成，完不成会怎样，需要哪些支持条件和保障措施 。 ５、我觉得在民企业工作最关键的就是你如何将你的管理做成一种企业文化．这就是你的成功。 8 [9 b& {/ J" ^; b: K9 V首先要有影响来形成制度文化和执行文化．　然后才能形成团队文化和人力资源文化．在制度文化和执行文化阶段需要进行用权利和威信，资质来确保，　比如这时可以组合成一种制度和执行文化的团队和力量，这样可保证其实现过程． 5 s% p( E; V/ ?: B1 l5 _６、民企管理的难点是经常在做协调工作和理清工作分工作，这是当前中国民企的特色．　　所以这点要想法建立流程．所以流程的塑造就是很重要的啦 一个企业不可能是为了满足所有人的利益而存在，我相信，只要是有利于企业发展的思路或策略，老板没可能反对，只是会在实施过程中遇到这样那样的问题。 & f. _8 L: m4 S0 q5 z8 S4 U四、柳絮(76729053) 16:45:21 0 k8 R; k! J4 I; @1 o0 M, V' p我是从微观的角度（企业内部存在的问题）提出看法 我觉得谈到调整,就必须找出现代民营企业现存的弊病. 据“可靠”统计 , 我国民营企业的人才流动率接近５０％,而优秀的企业应在15%左右.这个数字应是许多民营企业无奈加头痛的问题。造成这种现象的原因我想不外乎几个原因： 一、民营企业未来的发展缺乏长远规划；任人唯亲、处处提防，对人才缺乏吸引力，内部管理混乱； 6 f! N- f. x1 J二、 人才难求。很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。也是一个恶性循环的现象，企业需要“三高”人员来推进发展，而此类人员对自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，自然会选择那些品牌响、福利好且有利于自身发展的企业，这就导致了民营企业无法吸引人才的恶性循环。 2 S7 x" f0 @9 {% _, u5 T' {三、 制度的不完善。很多发展中的民营企业，在处理问题的时候总是"人治"化成分居多，缺乏人力资源管理系统的民营企业，管理人员自视很高，相互之间不服气，加上管理层次及职权分配不明晰，谁也管不了谁，协同性差。。。。。。。，企业 的管理完全处於一种随意、松散的状态，企业本身的制度化管理层次，将决定团队文化与价值取向，并将影响到企业长期的发展战略。 四、 薪酬福利跟不上市场行情。民营企业老板并没有认识企业初创期和成长期人才的重要性。他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、等"看得见"的硬体投资上，而不愿意花多些本钱在"人才"身上。更有甚者，有些老板完全把员工当成奴隶驱使，不要说关心员工的疾苦，连基本自由和维持生活必须的报酬都被剥夺。工资奖金低于行业平均水平，许诺的成长机会不兑现，这样做，又哪里留得住人才呢? 3 i3 w+ H. D' a4 y! t7 ?5 G3 P五、 裙带关系严重。很多公司的初创期和成长期都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的，这使得很多公司即便是已经有了相当的规模，但仍然带着很深的"家族化"烙印。公司一旦发展壮大起来，此类人也因此成了元老级人物。很多时候，他们会以老卖老，使公司的发展将遇到很大的障碍或隐患。 6 G- i; q8 {8 `' g1 W0 O- K 问题点我已基本上说完了，下来具体就是应对措施（也是本人的拙见 从上述案例我们可以看到很多职业经理人频繁的跳槽，也几乎所有请过职业经理人的民企，都有过被经理人抛弃的伤痛教训。其实我觉得这不仅是民营企业单方面存在的问题，也涉及到了一个职业经理人应具备的素养问题。我觉得目前中国目前职业经理人与国际的差距在于其职业性，其实国外的职业经理人最看重的就是自己的职业操守，而中国职业经理人由于大环境的影响，往往很难做到这一点。大家可以看到很多的职业经理频繁的跳槽，也说明了中国职业经理人在这方面的缺陷。所以说，在选择企业时应做好丈量，不要进入公司后方觉后悔，然后就是频繁的跳槽，以致造成了双方的困扰。