关于人才晋升的困境

jelong

前景：公司成立三年，前期没做过完整的工作分析，组织架构图、岗位职责、任职责资格很多都参考同行业兄弟单位，目前也一直对以上这些进行修修补补。

. K  e1 o+ D8 d) |现状：公司处于快速成长期，也在经历新公司前三年所有需要经历的各种坎，人力离职率与去年比有较大幅度上升，

问题：由于人才紧缺，人员提拔过快，很多部门经理缺乏人才培养及人才发展规划的意识，可能其本身就是快速提升中的一员。
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' G; `8 s$ \4 Z% N6 q6 R9 t! q8 u因没有可靠的任职者资格，人力资源部对于人才晋升的把控很被动。
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! _1 V0 |. F/ l作为人力资源业务伙伴，没有武器（制度及岗位说明书）在手，面对部门的晋升要求，很无奈，各位有没有好的建议给我一些启发

sljpn

人才晋升的TOC在于组织的发展规模与发展空间大小。

kevinpan

过往三年，LZ可能一直都在从事事务性的工作，救火形式为主。其实这也不难理解，制度的制定和执行是需要一定的环境的。如果公司环境不允许，或者原本公司作风就比较粗放，但是没有影响到公司的正常发展，详细的制度反而会成为约束，发挥不了效果。当然，在工作的过程中会有一些约定俗成的条款规定，有的只是没有文字化而已，大家都经过口头宣传自觉遵守了而已。
其实LZ在公司已经三年，已然发现公司存在的一些问题了，那接下来的工作要分清主次、重点，先去制定或完善目前制约公司发展的规章制度，一步步来。制度最重要的是有效的执行，如果只是流于形式，那有制度和没有制度没什么区别。自己列一个改善清单，根据具体工作需要，在合适的时间推行。

cyf019

楼主遇到的这种情况跟我们当下的情况很相似，在市场环境不好的时候，企业把大部分的经历都花在了赢得生存机会上，所以人力资源这些事在这时候是不适宜占用太多精力，在夹缝里求生存，攒机会吧，能做多少做多少。

木子娃娃

首先要根据本公司的现状建立适合公司发展的人事制度，同时建构公司组织框架，定岗定编，制定相应的考核机制

超逸绝尘

俊汐 发表于 2015-9-23 08:11
看了楼主的描述，感觉公司成立三年，连最基础的人事工作都没有做，说句不该说的话，公司的HR都是吃闲饭的哦 ...

/ Y3 i" n- X1 S( U3 ~* ]3 h7 g& ^我非常的赞同。

jelong

胡-然 发表于 2015-9-23 10:19
1、工作分析、岗位职责及任职资格是一个持续性的人力资源工作，并且没有绝对标准，需要慢慢积累和逐步完善 ...

非常同意的你的说法，目前公司的主要的重心还是放在运营上，因此这时候去做彻底的梳理并不是一个非常合适的时机，并且公司为合资企业受限于两种文化融合所带来的一系列在理念上的问题。
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CHO在线

1、晋升需要绩效、胜任模型为依据，现阶段肯定没有，建议建立比较简单实用、可行的操作流程和标准，比如各位说的软性评估；
' z* r8 O& r8 V/ g1 z2、HR工作是系统工程，一环扣一环，路漫漫......最基础的组织架构、岗位分析和说明等还是应该尽快完善，当然完善了也不是一成不变的，需要根据经营目标、业务进行动态调整。
0 n$ c$ n; T2 h! [6 W; H个人建议。不当之处海涵。

胡-然

1、工作分析、岗位职责及任职资格是一个持续性的人力资源工作，并且没有绝对标准，需要慢慢积累和逐步完善，无法一步到位；
2、个人猜测：看公司的背景和现状，公司现阶段的战略重点应该在业务开展上，而疏于了管理的制度化和规范化，HR应思考是否在现阶段就要将人力资源做精细化，阻力会很大，还可能适得其反。
( r4 M; \# z/ a0 T  `8 m6 K3、“无奈”二字真的挺无奈的，个人想法是人才晋升应当是有流程和标准的。简单的做法是由人力资源部组织晋升考核，形式多样，访谈（360）或者测试，由业务部门和人力资源部共同出具意见，形成书面报告再往上呈报。
6 m' S, d  q  s& x体系固然重要，但是不是现阶段要做的或者能做到的，需要楼主思考。

xianrui2010

人才晋升和企业人才梯度培养是永恒的话题，最近看到一篇文章，讲述，我们招聘的前台都去哪里了？其实就是企业晋升和人才培养的一个很好的范例