《人力资源管理体系图》，你怎么看？

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转载自《人力资源管理体系标准》
                                       
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　　下面说“人员精简”。为什么不叫裁员呢？因为好像还不太一样，裁员通常指一批一批的，而精简多少都行。裁员一提出来，劳动部门就会紧张，因为这很可能是破坏安定团结的坏事情，而控制裁员是他们的职责。HR们会被劳动局的人请去喝茶，或者他们会来企业喝，总之挺麻烦。而精简就好得多，比如可以按部门来，小规模的搞，或者起更多名头。所以这里叫“人员精简”。
　　分为三种情况：季节性的、结构性的、突发事件的，季节性很容易理解，业务发展有季节的嘛！所以人员需求也是有季节的。结构性的最常见，就是老板觉得人多，在眼前晃悠得心烦，所以想减少点，或者说是公司、部门结构调整富裕出人了，总之就是人多事少导致的。还有突发事件，包括违纪、给公司造成损失了什么的。
　　这里需要提一句书上没有的，精简所涉及到的人都是在公司打酱油的，这些人招聘起来并不难，而解聘可就费事的多，所以精简所需的理由是稀缺资源，一旦有了理由应该尽快，尽多的精简，哪怕过段时间在招聘也在所不惜，公司的人才都是在一批一批新人中大浪淘沙淘出来的，新人的短缺意味着企业发展后劲不足。所以一定要想办法补充新人，淘汰打酱油的。

为梦放逐

认认真真，逐字逐句看完了，写得真不错，期待继续更新

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　　下面是“职位调整”，如图所示，职位调整的输入有：绩效管理、培训评估、职位需求、编制的变化，而它的输出是内部招聘、人员精简及离职管理，道理太简单，就不说了。我想说的是，在这里能从侧面看出“内部招聘”的内涵还是比较丰富的，因为职位的调整有三类：升职、平调、离职。而升职和平调都可以通过内部招聘流程来实现。这里一定会有人问，为什么没有降职呢？本来是应该有的，但降职在民营企业中几乎是见不到的，在国企也很少见，而一旦出现我们就可以看出，那根本不是正常的职务调整而是处罚，通常在HR部门只是走个过场，我们现在讨论的是人力资源的实质工作，所以我就把那些走过场的东西扔掉了。
　　从图中可以看出，职位调整的输入输出算是比较多的模块，说明这个工作比较复杂，复杂性体现在一方面需要考虑员工的胜任性、工作流程的衔接，另一方面还要考虑到对同事、部门间心理的影响。尽管有人会问，这些用得着HR管吗？想管管得了吗？是这样的，一开始是不会让咱们插手的，怕把事情搞瞎，但HR应该出建议及方案，这是分内的事，这样能够体现HR的专业性。（这和前面说的扔掉“降职”可不一样，降职全部是由突发事件引发的，根本不容你准备，所以我们永远都是走过场。）当你的专业性展示到位的时候自然就会被重视起来。现在大多数HR苦于只能做点鸡毛蒜皮的服务性工作，而不能干出一番事业来，原因就在这儿呢！要知道一旦你表现出专业性，立马就是副总的考虑人选，这可不是白日做梦，你看看身边那些中层管理的表现就知道了，有全局观、有管理逻辑思维的有几个人？
　　不过话说回来了，如何考虑胜任性、工作流程衔接，这个问题很难简单回答，如果你看过我前面写的“组织机构”以下到“甄选”以上的内容，我想应该会有一些体会的。至于对其他人心理上的影响，呵呵！这个我几乎帮不到你，那个更多的是靠与生俱来的悟性，或者幸运的你有顿悟的那一天。

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　　这一列最后一项是“招聘评估”。每一项大的工作完成后都应该有个评估的环节，这是毋庸置疑的，但是这里的招聘评估多少有点别扭。因为，作为单独列出的评估，主要是针对校园招聘或者短时间大规模的社会招聘。而这种情况即便是在大企业也不常发生，更不用说小公司。此外，这种大招聘本身就是一个项目，有自己的评估环节，所以在这里再列出评估有点多余。
　　那么，日常的招聘工作是不是就不用评估了呢？不是的。招聘是HR的一项重要工作，和每个部门都有联系，工作效果的好坏当然需要评判一下了。但是似乎放这里也不太合适。因为在绩效管理中，针对HR的指标中一定是包括招聘评估的，只需稍加细化就能实现很多功能。
　　这么来看的确是有点多余。工作不多余，只是在体系图里放一个模块多余了。我也是后来才发现的。只能等版本升级的时候再改了。

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thanks for sharing

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　　接下来是“劳动合同管理”，从2008年开始施行的《劳动合同法》将这一块工作提高到一个前所未有的高度。不签或晚签劳动合同的后果变得非常严重，至于怎么个严重法，有无数书上都写了，这里不啰嗦了，还有内容也是一样。
5 c: `" V# H4 m* U7 g  B　　这里想说有一种情况，续签合同时HR天天追着员工签，但他今天推明天，明天推后天，留给我们的时间只有一个月，一旦到期可就麻烦了，怎么办？我不得不说这种员工是非常恶毒的，他们希望同公司抗衡，却让HR来承担抗衡不利的结果。所以一旦出现要第一时间重视起来。首先汇报HR大领导，如果你就是大领导，就抓紧时间告知该员工的上级，讲明利害关系，让上级一天内就与他沟通，并把结果通知HR，如无结果再通知上级的上级，总之要迅速解决。有的HR部门人少活多，加之相信了员工欺骗的理由，很容易就会搁置下而导致过期，到那时基本上有80%的可能性会让你体会到人性有时是多么的阴暗。别以为我危言耸听，我亲眼见过的！
% t# C* G+ y, u. h  W6 s1 x$ H% C- b　　劳动合同一定要有台账，人多时电子的、纸的都要有，各有不同的作用。纸的方便查看，电子的方便统计。
$ q2 U4 V/ G: ]& Y* K8 Y& {0 V# v, N　　还要说一个问题，现在的合同内容比较多，一打印就是很多页，你觉不觉得很麻烦，整理、查找都不方便。去银行、保险公司办事时有没有见过人家的合同，单据后面密密麻麻的，不管多少字一页纸都能印得下，我们为什么不可以，当然我们不用那么夸张，所以我喜欢把劳动合同印在一张A3纸上，除了封面还有三页纸，字小点足够了，或者不用封面，只一个标题就行。这样又省纸又省事，多好！

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　　上一篇“甄选”中忘说“背景调查”了，该死该死！背景调查至少应该注意两个问题，一是：注意不要用应聘者提供的电话，而是用自行从网上查到的公司电话，什么原因应该不用说了吧！二是内容，最重要的是：原职务、何时离职、离职原因。
% G" _6 ?% H) C1 g  W　　下面说“任用”，任用就是办入职手续的环节，是员工进入公司前的最后一个环节。这里需要核实所有资料的完备性与真实性。完备性依据公司相关规定即可。真实性麻烦一点，逐一查证不太现实，因此需要这方面的经验积累，尤其身份证、学历什么的，比如说证件不是刚颁发的看起来却非常新，就要警惕了；又比如学历证的塑料外皮没有印学校名称时也要警惕；所有盖公章的盖得过于清晰时要警惕，等等吧，还有很多。不要小看这个问题，多年前我刚入行，公司由我招聘并办入职不久的一位领导的女秘书无故不来上班，我奉命联系她，那时手机还是稀罕物，大多联系方式还是呼机和家庭电话，一看家庭电话是外地的，还打不通，再看那张一代的身份证复印件，立马心里就是一紧，照片明显就不是一个人，登记的家庭住址还不全。我赶紧跑去部门，问她身上有没有重要的事情或文件，以及部门里有没有少什么东西，得知都没有，心才稍稍放下一些，好在后来她再没出现过，后怕呀！这个事给了我一个教训，从此我每次办入职手续都能想起这位大姐。
/ V" R# i/ N4 Q8 S　　办理入职时最好给他一本《新员工引导手册》，或者至少打印一两张说明什么的，包括欢迎词，公司有什么部门，在哪里办公，负责人是谁，办理什么事情要找谁、什么程序等等，然后带他到用人部门。有人会问，用不用代他四处看看。不用！这是部门而不是HR的工作，原因一是HR不了解业务，无法有的放矢的给他介绍公司环境，并且HR总是介绍得过于全面，缺乏重点，导致他们能记住的东西其实很少；二是员工需要尽快融入部门的工作生活，而由部门指派一个引导人带领他参观公司是最好的开始。
　　这里还需要讨论一个入职培训的问题，上一个“体系图”版本时，考虑放在“教育培训体系”里，现在看来不妥，还是放在入职环节里更好，版本升级时再该吧。大规模招聘时建议分为入职前和入职后两部分，入职前培训还可作为考察的一部分。前后部分都可加入拓展训练或其他类体验式培训，效果不错。入职后培训分为通用培训和业务培训，这块不说了，各公司大多比较成熟。需要强调一点，一定要有考试，好处多多，一方面加强了学习效果，另一方面可以证明他的确是学习过那些规章制度的，以防后来不认账；此外还可以表现出你HR工作的饱满和充实。

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jingxilove 发表于 2016-1-29 11:11
学习学习！

共同探讨吧。

jingxilove

学习学习！

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寻找灵感 发表于 2016-1-27 09:05
" [( N5 d* [# h9 ]学习了，非学好

过奖过奖，共同探讨吧。