部门推荐晋升人选不符合晋升标准怎么破

好学习天向上

案例：
8 A/ O$ M( J2 d% c' R
公司销售部和外贸部合并，外贸部经理晋升为销售总监，而销售部经理成为外贸部经理的下属。随后销售部经理向总经理推荐部门一员工晋升为销售主管，而后销售部经理找人力资源部要晋升考核表对该候选人进行考核。
人力资源部从总经理处得到的意见是此人晋升有待商榷；但是销售部给人力资源的意见是总经理已经同意该候选人的晋升要求。随后，人力资源部在一次恰当的机会询问总经理意见，总经理的回复却是让人力资源部跟销售部经理确认此事。
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亲们，看到这是不是有些晕了！

) a8 j' c  w5 l人力资源部根据该员工的表现，虽然工作表现尚可，但是能力水平一般，根本没有达到晋升主管的要求，而且人力资源部询问销售经理对他的工作安排，经理说了一句还做现在的工作。
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5 V# C0 K1 D3 Z  D9 L讨论：
销售部力推的人，人力资源部不认可，总经理虽然不认可，却又顾及销售经理的感受不明确回绝。而作为夹缝中的人力资源部要如何妥善处理该员工晋升这件事呢？
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百慕大10

这样的案例讨论才是好贴，回答也很精彩，受教了

coli

shaobao0512 发表于 2016-1-4 17:48
1 k! s. A: P% l% Z指点迷津谈不上。就是相互交流学习。
既然销售部经理要推荐，原外贸部经理现总监还没有表态，总经理态度表 ...

说得非常好，也非常实用。
" t/ z' O1 [2 C" I现实中HR会遇到很多类似的问题。

rainytao

这是个很常见也很普遍的问题，究其原因企业有无晋升制度或即便有，是否有去执行，是其症结所在。作为HR，建立内部晋升体系和制度，并且按部就班的去落实执行，是我们义不容辞的责任，那么上面那个案例的时候也不至于无本可参。其次，我们觉得这个候选人工作表现差强人意，那么我们有没有更好的建议或是措施，例如，我们做个360评估，让评估说话，例如，我们做个晋升考核，看其是否合格；例如我们物色一个更好的人选，推荐给部门？所以，我们HR不能光说NO，我们更多的是给营业部门提供给多的可以选择的空间。不然，发现问题，谁不会？
最后就是好多同仁提到的，人情的问题。我们不可能不兼顾，但是我个人觉得前提是不违反公司大制度的情况下，同时兼顾下人情，而不是本末倒置。不然，提升了一个不称职的人，最后买单的是谁？难道仅仅是所在部门吗？那样我们HR的意义和作用何在呢？

江西生活网f

爱死你了,这么好的帖子要顶的
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shaobao0512

刘子衿 发表于 2016-1-8 14:41
7 z% A+ v, w$ \  m1 d0 N老板已经流露出不同意。你却把山芋推给老板？聪明人的做法吗？

9 U$ G2 w6 V1 n" b: e& i以最终解决为标准。

刘子衿

1、设立考核期。
0 w+ E5 B* a6 i; u9 \2、设立考核目标（销售自然是销售及回款）
7 s; v0 I$ j! Z2 ^3 {3 ~4 ?) b3 n3、用结果去决定结果。双方都不得罪。

刘子衿

shaobao0512 发表于 2016-1-4 17:48
5 S+ F3 D9 G" V+ k3 x$ f9 A  {+ ?指点迷津谈不上。就是相互交流学习。
" f- b# x$ |" Z: N9 V1 h既然销售部经理要推荐，原外贸部经理现总监还没有表态，总经理态度表 ...

老板已经流露出不同意。你却把山芋推给老板？聪明人的做法吗？

yangjoy

通过这个案例，确实感觉HR在中国的革命发展确实任重道远，一个企业什么时候开始真正重视起人力资源什么时候才开始真正的上升为一个真正的企业；（另外我好奇一下，这个案例背景公司是什么行业）

天使哭泣

做个完善晋升方案制度